Pessoas,
O Banco de Talentos é uma das formas de valorização das pessoas no ambiente de trabalho. As pessoas geralmente almejam cargos mais importantes, e quantas vezes a empresa busca no ambiente externo pessoas para ocupar tais cargos?
O objetivo do Banco de Talentos é relacionar para os gestores, a partir de um perfil ideal definido, quais pessoas da empresa estariam aptas para um determinado cargo.
Muitas empresas implementam esta ideia já há algum tempo, leiam abaixo a matéria publicada na Veja.
Eles querem que você fique
Empresas estão oferecendo oportunidades para que os funcionários mudem de atividade mas não saiam da companhia
Adriana Setti e Tatiana Chiari
Existem profissionais que gostam de passear pelo mercado. Eles trabalham em várias companhias, muitas vezes ocupando cargos diferentes. Agora, as pessoas já podem fazer isso dentro das próprias empresas. Um número crescente de corporações estimula seus empregados a trocar de função e permanecer na casa. Para eles, é a chance de se tornar um profissional polivalente, acumular experiência em uma nova atividade e mudar de cargo sem trocar de patrão. Para a firma, é a oportunidade de manter um funcionário que já conhece a filosofia da casa e que, por ser mais versátil, pode ocupar no futuro um posto de comando. Uma pesquisa recente realizada pela Arthur Andersen com 130 organizações brasileiras mostrou que 27% das grandes firmas do país estão empenhadas em implantar políticas para segurar os empregados na instituição. Algumas já estão com a mão na massa. Empresas como IBM, Pão de Açúcar, Volvo e AmBev mantêm programas oficiais de remanejamento de pessoal, em que as pessoas podem pedir transferência para outro posto dentro da própria organização.
A tentativa de promover esse rodízio de funções partiu de duas observações. A primeira é mais imediata: muitos talentos deixavam a casa porque não estavam trabalhando no cargo adequado para eles. A segunda observação é de longo prazo: toda organização necessita de líderes, e é preciso formá-los. Em geral, o presidente de uma companhia é justamente aquele executivo que passou pelo maior número de diretorias e, durante essas mudanças, adquiriu uma visão mais completa da instituição. O mesmo acontece com os cargos de chefia. Normalmente, o mais preparado é aquele que domina melhor os conhecimentos de diferentes funções. Por essas razões, as organizações vêm apostando na prata da casa para preencher vagas disponíveis. O anúncio é feito por meio da rede interna de comunicação, a intranet, ou pelos quadros de avisos. Os candidatos enviam currículos e participam de uma entrevista, na qual apresentam as habilidades que imaginam ter para o cargo. Outra estratégia utilizada pelas corporações é o chamado banco de talentos interno. As companhias fazem avaliação constante do desempenho dos empregados e mantêm num arquivo a ficha de cada um. Se há vagas para um determinado setor, o departamento de recursos humanos faz uma pesquisa no banco e tenta unir a necessidade da empresa aos desejos do funcionário.
Estimular a mobilidade entre departamentos de uma mesma companhia não é novidade no exterior. A prática já é utilizada por multinacionais há duas décadas, com o nome de "job rotation". Descobriu-se recentemente que o hábito deveria tornar-se uma política sólida para o recrutamento. Os primeiros programas formais de "job rotation" surgiram no Estados Unidos. De dez anos para cá, com a necessidade de as empresas serem mais competitivas e ágeis, houve redução do quadro de funcionários e mudança de estrutura dentro das organizações. As firmas se tornaram menos verticais, ou seja, possuem um número menor de patamares em sua escala hierárquica. Além disso, a responsabilidade migrou também para os níveis inferiores. Hoje, funcionários de escalões mais baixos precisam pensar e agir como gerentes, saber interpretar informações e tomar decisões. No mundo corporativo, o bom profissional é aquele que domina muitos assuntos e tem uma noção global do negócio em que a empresa atua. Para estar dentro dessa nova filosofia, é preciso estar atento às oportunidades de crescimento que estão logo ali, na sala ao lado.
A rede de supermercados Pão de Açúcar foi uma das pioneiras no Brasil a institucionalizar a política de incentivo a mudanças. Há cinco anos, criou um banco de talentos interno. Hoje, 70% das vagas são preenchidas com funcionários da própria companhia. A Volvo também tem um programa bem estruturado para os empregados que querem diversificar seu campo de atuação. Lá existe constante avaliação de todos os funcionários, por meio de um sistema chamado 360 graus. Quanto mais o profissional troca de departamento e desenvolve outras habilidades, mais pontos soma. Atualmente há 1.300 currículos cadastrados no programa. Quase 30% já pediram para trocar de lugar. Na AmBev, quem não tem visão global da empresa não alcança posição de destaque. A coordenadora de merchandising Mônica Faralli é um exemplo acabado disso. Ela entrou na empresa em 1994 como secretária da presidência, passou pelas áreas de eventos, de controle e planejamento de marketing e agora está em logística de materiais. Nesse período conseguiu dobrar o salário. "A empresa quer pessoas com iniciativa, e não aquelas que ficam paradas no mesmo lugar", diz Mônica.
As grandes companhias estão constantemente buscando formas de melhorar seus resultados e aumentar a produtividade. É por essa razão que se fala tanto em liderança, em trabalho de equipe e em criatividade. Dentro das características mais desejadas pela companhia, aparece também a versatilidade. Quando um funcionário troca de posto e consegue se sair bem, isso chama a atenção da chefia. Ou seja: além de ele deixar aquela função em que já deu o que tinha de dar, imediatamente se torna um bom candidato para alçar maiores vôos. É lógico que nem todo mundo nasce pronto para se transformar num curinga de uma hora para outra. Mas, segundo especialistas, a versatilidade é uma qualidade que pode ser estimulada durante a carreira. Todos os estudos mostram que, quando incentivada, essa capacidade de desempenhar diferentes papéis na empresa acaba desenvolvendo dons que a pessoa não imaginava possuir. Diferentemente da liderança, que exige um perfil mais específico, a versatilidade é também uma questão de prática. Muitos só vão descobrir essa virtude depois de tentar. E para que isso aconteça é necessário estar aberto a novas experiências e desafios.
quarta-feira, 20 de agosto de 2008
O Treinamento como Centro de Lucro
Miguel Ignatios (1), presidente da ADVB, ao comentar sobre a importância do treinamento, diz o seguinte: “Investir em 'recursos humanos' é o melhor negócio que existe: não tem risco e o retorno é alto”. (Grifo nosso)
Realmente, os fatos estão comprovando que as empresas bem sucedidas consideram o 'RH' e, mais precisamente, o treinamento um ótimo investimento.
De acordo com Hamblin (2):
“Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO, que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS”.
Portanto, o que o treinamento “provoca”, devemos “medir” utilizando as seguintes avaliações:
· Avaliação tipo REAÇÃO
· Avaliação da APRENDIZAGEM
· Avaliação da mudança de COMPORTAMENTO
· Avaliação dos RESULTADOS – Qualitativos e Quantitativos
· Avaliação do RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI
O desafio atual dos profissionais de 'RH' é utilizar as avaliações para provar que treinamento é investimento que dá resultado; muito resultado!
Para as empresas que desejam transformar o treinamento e desenvolvimento de pessoas num verdadeiro centro de lucro, uma das estratégias recomendadas é a implementação da norma ISO 10015. De acordo com esta norma e com todas as normas de gestão, não basta treinar; é preciso “provar” que o treinamento deu resultado.
Para avaliar resultados do treinamento existem vários recursos e processos, mas certamente um dos melhores é o ROI.
Num programa de treinamento desenvolvido pela Vale, o índice de retorno – Return On Investiment – ROI – foi de 1977%. (3)
Fatos como este chegam a provocar uma dissonância cognitiva, ou seja, as pessoas custam a acreditar que este resultado é possível.
Mas, certamente, é possível e até fácil de conseguir, desde que o treinamento seja desenvolvido com eficiência e eficácia:
Eficiência: Quando o treinamento é corretamente desenvolvido de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015.
Eficácia: Quando as avaliações do treinamento fornecem evidências objetivas de que os resultados almejados foram alcançados.
Implementar as Diretrizes para Treinamento dadas pela Norma ISO 10015 é uma estratégia que o 'RH' deve utilizar para que o treinamento seja um centro de lucro. ”[...] não tem risco e o retorno é alto”.
Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Bibliografia:
1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out.
2007. p.9
2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill,
1978
3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer Educação
- área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, objetiva a formação
contínua de todos os funcionários técnico-operacionais das áreas de minas,
portos, usinas e ferrovias.
Sebastião Guimarães - Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento.
Artigo disponível em: http://www.rtd.com.br
Realmente, os fatos estão comprovando que as empresas bem sucedidas consideram o 'RH' e, mais precisamente, o treinamento um ótimo investimento.
De acordo com Hamblin (2):
“Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO, que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS”.
Portanto, o que o treinamento “provoca”, devemos “medir” utilizando as seguintes avaliações:
· Avaliação tipo REAÇÃO
· Avaliação da APRENDIZAGEM
· Avaliação da mudança de COMPORTAMENTO
· Avaliação dos RESULTADOS – Qualitativos e Quantitativos
· Avaliação do RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI
O desafio atual dos profissionais de 'RH' é utilizar as avaliações para provar que treinamento é investimento que dá resultado; muito resultado!
Para as empresas que desejam transformar o treinamento e desenvolvimento de pessoas num verdadeiro centro de lucro, uma das estratégias recomendadas é a implementação da norma ISO 10015. De acordo com esta norma e com todas as normas de gestão, não basta treinar; é preciso “provar” que o treinamento deu resultado.
Para avaliar resultados do treinamento existem vários recursos e processos, mas certamente um dos melhores é o ROI.
Num programa de treinamento desenvolvido pela Vale, o índice de retorno – Return On Investiment – ROI – foi de 1977%. (3)
Fatos como este chegam a provocar uma dissonância cognitiva, ou seja, as pessoas custam a acreditar que este resultado é possível.
Mas, certamente, é possível e até fácil de conseguir, desde que o treinamento seja desenvolvido com eficiência e eficácia:
Eficiência: Quando o treinamento é corretamente desenvolvido de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015.
Eficácia: Quando as avaliações do treinamento fornecem evidências objetivas de que os resultados almejados foram alcançados.
Implementar as Diretrizes para Treinamento dadas pela Norma ISO 10015 é uma estratégia que o 'RH' deve utilizar para que o treinamento seja um centro de lucro. ”[...] não tem risco e o retorno é alto”.
Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Bibliografia:
1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out.
2007. p.9
2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill,
1978
3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer Educação
- área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, objetiva a formação
contínua de todos os funcionários técnico-operacionais das áreas de minas,
portos, usinas e ferrovias.
Sebastião Guimarães - Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento.
Artigo disponível em: http://www.rtd.com.br
sexta-feira, 1 de agosto de 2008
Estrutura organizacional
Pessoas,
acho esse assunto interessante, tirei do livro PMBOK 3a. edição. Vamos lá!
Uma organização geralmente disponibiliza as pessoas entre uma estrutura funcional a uma estrutura por projetos, passando por outras intermediárias. A figura abaixo mostra a estrutura funcional:
Nessa estrutura as pessoas são agrupadas por funcionalidades, tipo marketing, produção, contabilidade, etc. Os projetos geralmente são restritos aos limites da função.
Abaixo temos a estrutura por projetos:
Nesse tipo de estrutura, as pessoas envolvidas em um determinado projeto são colocadas juntas. Dessa forma temos equipes com funções distintas trabalhando no mesmo projeto de uma forma mais ágil. Um exemplo seria a equipe de marketing se comunicando diretamente com a equipe de TIC sem ter que passar por uma hierarquia de funções, como ocorreria na estrutura funcional, seria preciso entra em contato com o superior de marketing, que falaria com o superior de TIC que entraria em contato com a equipe.
A UFS segue uma estrutura funcional, o CPD cuida de uma determinada função da dela. Dentro do CPD também fizemos uma estrutura funcional, porém, com as apresentações das equipes, vimos que as áreas de TIC estão muito ligadas e os projetos do CPD geramente envolvem desda área de hardware até a de software. Então, acho que uma boa idéia seria uma estrutura mista, com características funcionais e por projetos como ilustra a figura abaixo. Dessa forma a equipe envolvida em um projeto do CPD (pessoas de hardware, software, dados...) teria uma comunicação melhor, pois seria uma comunicação direta sem precisar passar por toda a hieraquia de funções.
Bom, estou um pouco atrasado pra idéias pois já fizemos a apresentação. Mas achei interessante! O que acham?
acho esse assunto interessante, tirei do livro PMBOK 3a. edição. Vamos lá!
Uma organização geralmente disponibiliza as pessoas entre uma estrutura funcional a uma estrutura por projetos, passando por outras intermediárias. A figura abaixo mostra a estrutura funcional:
Nessa estrutura as pessoas são agrupadas por funcionalidades, tipo marketing, produção, contabilidade, etc. Os projetos geralmente são restritos aos limites da função.
Abaixo temos a estrutura por projetos:
Nesse tipo de estrutura, as pessoas envolvidas em um determinado projeto são colocadas juntas. Dessa forma temos equipes com funções distintas trabalhando no mesmo projeto de uma forma mais ágil. Um exemplo seria a equipe de marketing se comunicando diretamente com a equipe de TIC sem ter que passar por uma hierarquia de funções, como ocorreria na estrutura funcional, seria preciso entra em contato com o superior de marketing, que falaria com o superior de TIC que entraria em contato com a equipe.
A UFS segue uma estrutura funcional, o CPD cuida de uma determinada função da dela. Dentro do CPD também fizemos uma estrutura funcional, porém, com as apresentações das equipes, vimos que as áreas de TIC estão muito ligadas e os projetos do CPD geramente envolvem desda área de hardware até a de software. Então, acho que uma boa idéia seria uma estrutura mista, com características funcionais e por projetos como ilustra a figura abaixo. Dessa forma a equipe envolvida em um projeto do CPD (pessoas de hardware, software, dados...) teria uma comunicação melhor, pois seria uma comunicação direta sem precisar passar por toda a hieraquia de funções.
Bom, estou um pouco atrasado pra idéias pois já fizemos a apresentação. Mas achei interessante! O que acham?
quinta-feira, 31 de julho de 2008
segunda-feira, 28 de julho de 2008
Motivação sob a perspectiva da Psicologia: Pirâmides de Maslow
Abraham Maslow, psicólogo americano e grande pesquisador de comportamento, criou a Hierarquia das Necessidades mais conhecida como a Pirâmide de Maslow, na qual ele explica os 5 níveis de necessidades do ser humano.
Ø Necessidades Fisiológicas (do Corpo): aparecem na base da pirâmide e são básicas para a sobrevivência (alimento, repouso, reprodução). As empresas procuram satisfazer essa necessidade oferecendo: refeições, horários adequados, intervalos de descanso,transporte etc.
Ø Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível da pirâmide. Trata-se da autopreservação, ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a privação das necessidades fisiológicas, buscar a estabilidade. Algumas empresas oferecem seguro de vida e de acidentes, planos de saúde, curso de preparação para a aposentadoria etc visando minimizar a insegurança de seus empregados.
Ø Necessidades Sociais: as pessoas sentem necessidades de serem aceitas e de pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto e amor. Quando não satisfeitas, tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. O papel da empresa é de despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e aprimorar as relações humanas.
Ø Necessidades de Estima (de Status): Nesta fase as pessoas passam a sentir necessidade de estima, ou seja, tanto de auto-estima quanto de reconhecimento por parte dos outros. Querem prestigio, status e consideração. À empresa cabe reconhecer os esforços do trabalhador através de elogios, promoções, premiação (não necessariamente com dinheiro) etc.
Ø Necessidades de Auto-Realização: Aqui começa a predominar a necessidade de realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se gosta de fazer. São as necessidades mais elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow. As empresas podem atender a satisfação desta necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta etc.
Segundo a teoria de Maslow :
Ø A motivação é interna e não externa.
Ø As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de prioridade) .
Ø Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.
Pode-se observar que cada pessoa tem um grau de interesse, desejo, habilidade aptidão para realizar suas atividades pessoais e profissionais.
Manter funcionários motivados, tentar que objetivos individuais sejam satisfeitos juntamente com os da organização, aumentar a produtividade, manter um espírito sadio de equipe, tem sido uma busca permanentemente pelos responsáveis em comportamento.
Deve-se considerar que o papel do lider é fundamental para a motivação de um grupo de trabalho; a ele compete administrar as diferenças individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo às metas a serem alcançadas pela sua área.
Estar motivado é estar numa situação de estresse em satisfazer uma necessidade interna. À medida que as necessidades mais fundamentais vão sendo satisfeitas, as pessoas procuram uma crescente auto afirmação e realização.
Premiar funcionário é uma atitude motivadora?
Será motivadora se você conhecer bem as necessidades dele e conseguir perceber em que nível da pirâmide de Maslow ele se encontra.
Não seria nada motivador você presentear um funcionário que se encontra no nível fisiológico com uma placa de prata. Provavelmente este funcionário receberia bem melhor uma cesta básica.
Procure observar as necessidades, os desejos, os interesses e os sentimentos dos colaboradores da sua empresa afinal é perfeitamente possível motivar ‘Gregos e Troianos”.
Link: http://spvisao.com.br/artigos/012-Motivar!%20como...doc
segunda-feira, 21 de julho de 2008
Gestão de pessoas na prática
Olá pessoas,
selecionei abaixo três entrevistas de pessoas que trabalham com Recursos Humanos em algumas empresas que atuam na área de tecnologia. As entrevistas têm como finalidade mostrar na prática como é trabalhar nesta área e quais os objetivos e as dificuldades da gestão de pessoas. Segue abaixo os links:
1 - Ana Lúcia Caltabiano - diretora de Recursos Humanos da HP na América Latina
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=172&secao=157
2 - Lúcio Daniel Júnior - presidente da OLYMPUS no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=171&secao=157
3 - Fábio Ribeiro - diretor de Recursos Humanos da NOKIA no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=156&secao=157
Até o próximo post.
selecionei abaixo três entrevistas de pessoas que trabalham com Recursos Humanos em algumas empresas que atuam na área de tecnologia. As entrevistas têm como finalidade mostrar na prática como é trabalhar nesta área e quais os objetivos e as dificuldades da gestão de pessoas. Segue abaixo os links:
1 - Ana Lúcia Caltabiano - diretora de Recursos Humanos da HP na América Latina
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=172&secao=157
2 - Lúcio Daniel Júnior - presidente da OLYMPUS no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=171&secao=157
3 - Fábio Ribeiro - diretor de Recursos Humanos da NOKIA no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=156&secao=157
Até o próximo post.
domingo, 20 de julho de 2008
Veja os empregos de TI à prova de recessão
SÃO PAULO – A empresa de recrutamento online JobFox.com listou 20 empregos à prova de recessão, que ronda a economia mundial.
O engenheiro de software é o segundo profissional mais procurado e resistente à crise, segundo o JobFox, que o cita como uma das funções que terá o maior crescimento de demanda até 2016. Seis funções específicas de TI estão entre os Top 20.
O programador está atrás apenas do executivo de vendas e de desenvolvimento de negócios (para qualquer tipo de empresas), função que lidera o ranking que considera a demanda de profissionais e a manutenção dessa procura ao longo dos últimos oito meses (novembro de 2007 a julho de 2008).
Outros empregos relacionados a TI estão no “top 20” do ranking: administrador de redes, em 6° lugar, cujo número de profissionais no mercado é inferior à demanda; analista de implementação de software em empresas, em 8°; gerente de projetos (incluindo TI), 11°; administrador de bancos de dados, 14°, com mais demanda conforme o profissional é mais experiente; executivo de tecnologia, 16°, com perspectivas ainda melhores para aqueles que se especializam em tecnologia móvel e web 2.0.
Confira a seguir a lista completa do Top 20:
Fonte: http://info.abril.com.br/aberto/infonews/072008/17072008-14.shl
O engenheiro de software é o segundo profissional mais procurado e resistente à crise, segundo o JobFox, que o cita como uma das funções que terá o maior crescimento de demanda até 2016. Seis funções específicas de TI estão entre os Top 20.
O programador está atrás apenas do executivo de vendas e de desenvolvimento de negócios (para qualquer tipo de empresas), função que lidera o ranking que considera a demanda de profissionais e a manutenção dessa procura ao longo dos últimos oito meses (novembro de 2007 a julho de 2008).
Outros empregos relacionados a TI estão no “top 20” do ranking: administrador de redes, em 6° lugar, cujo número de profissionais no mercado é inferior à demanda; analista de implementação de software em empresas, em 8°; gerente de projetos (incluindo TI), 11°; administrador de bancos de dados, 14°, com mais demanda conforme o profissional é mais experiente; executivo de tecnologia, 16°, com perspectivas ainda melhores para aqueles que se especializam em tecnologia móvel e web 2.0.
Confira a seguir a lista completa do Top 20:
- Executivo de vendas e desenvolvimento de negócios
- Engenheiro/projetista de software
- Enfermeiros
- Executivos de finanças e contabilidade
- Contadores
- Administrador de redes e sistemas
- Assistentes administrativos
- Analistas de implementação de software em empresas
- Analistas de pesquisas em negócios
- Profissionais de finanças
- Gerentes de projetos
- Especialistas em testes e controle de qualidade
- Gerentes de produtos
- Administradores de bancos de dados
- Gerentes de contas e atendimento a clientes
- Executivo de tecnologia
- Engenheiro elétrico
- Executivo de vendas
- Engenheiro mecânico
- Gerente de contratos com a área governamental
Fonte: http://info.abril.com.br/aberto/infonews/072008/17072008-14.shl
Liderança Com Criatividade: A Chave Da Gestão De Pessoas
Nos tempos atuais muito se fala a respeito de líderes. de gestores que sejam Coach, empreendedores, mas o que realmente tudo isso significa? Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de Pessoas?
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=4pn6r3xd3
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=4pn6r3xd3
Treinamento de Pessoas - Reflexão e Cuidados
É cada vez maior o número de organizações e indivíduos que buscam o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. É imperativo esta busca por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuação.
Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função:
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se utilizando com frequência - é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Entretanto, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o "curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.
Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais fácil decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o conhecimento correto já adquirido.
Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função:
- Do enfrentamento da competitividade e das adversidades do mercado;
- Da consonância que se deve ter com o mercado (até por uma questão de sobrevivência);
- De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais,
- De turbulências e incertezas internas e externas,
- Do correto posicionamento diante da concorrência que também procura - quase sempre sem alardes - o aperfeiçoamento que necessita.
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se utilizando com frequência - é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Entretanto, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o "curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.
Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais fácil decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o conhecimento correto já adquirido.
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=swg242n83
Funcionário motivado: um bem imensurável
O atual mundo empresarial, extremamente globalizado, complexo e competitivo, exige dos executivos e funcionários a constante motivação, seja para lidar com os clientes internos (os próprios funcionários) e externos ou para desenvolver programas de desempenho com resultados satisfatórios; ou até mesmo, motivação para transformar a empresa em um ambiente de aprendizado profissional e social. De fato, o êxito nas maiores empresas é resultado da existência de uma atmosfera motivacional que traz consigo o poder de entusiasmar os funcionários a dedicarem-se totalmente para o sucesso.
Um clima organizacional que proporciona motivação a seus funcionários não imagina o bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa julgados pelo seu valor. Prefiro defender a idéia que os funcionários são considerados seres, a apenas recursos para as organizações. O funcionário não é somente um empregado, porém uma pessoa capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras. Um bem imensurável sim! Um funcionário motivado pode ser considerado um capital intelectual dotado de intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão precioso que não se pode medir.
O seu funcionário é um ser vivo, é vida, é energia e para isso não há forma, quantia, medida possível que possa ser utilizada para medi-lo. Motivação é energia psicológica que coloca em movimento o organismo humano, determinando um comportamento.
É importante que as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é a motivação. A conquista deve ser diária, pois o resultado será conseqüência da forma de como as pessoas foram vistas ou tratadas. É nesse ponto que o departamento de Recursos Humanos deve atuar, buscando através de suas técnicas, traçar estratégias de interação entre todos os setores, elaborar análises comportamentais, acompanhar descritivos de atividades etc.
Atualmente, o papel do RH é adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização, alinhando as políticas de RH com estratégias da organização. Preocupar-se com os funcionários e reconhecer o mérito do talento humano na organização faz com que haja a motivação. Lembrando que, a humildade, ou seja, a demonstração de respeito e solidariedade será aliada às organizações para analisarem se há motivação ou se conseguem avaliar o real valor de seus funcionários. Para isso, acredito ser necessário seguir alguns pontos:
A importância do entusiasmo - O entusiasmo pode ser visto no vigor, no falar ou no escrever, na exaltação de sempre estar disposto a criar algo novo. Entusiasmo é a ação de agirmos com determinação para realizarmos com sucesso todos os nossos planos. Pratique o entusiasmo ao tratar de algum assunto com o funcionário, faça com que ele entre no mesmo clima de agir entusiasticamente para ter sucesso.
Pare de reclamar - O ato de reclamar só torna o homem vulnerável a derrotas interiores do dia-a-dia. Reclamar não é a solução, mas sim compartilhar. Lembre-se de que o ato de reclamar só alimentará mais a visão negativa das coisas. Dê a seguinte sugestão aos funcionários: vamos compartilhar na medida do possível, ao invés de reclamar.
Eu motivo, tu motivas, eles motivam.... - O funcionário sentirá que é importante se você o motivar. Cabe aos gerentes responsáveis determinarem qual o tipo de motivação deverá ser aplicada. Será uma bonificação? Um incentivo? Uma palavra? Ou muitas vezes somente ser cordial e dizer um muito obrigado? Dessa forma, haverá um círculo motivacional onde você motiva, seu funcionário motivará e todos aqueles que ele motivar também darão seqüência a essa sintonia.
Saiba o que pensa o seu cliente interno - Reserve algum tempo para uma conversa informal com seus subordinados. Todos!!! Sem excluir nenhum do departamento. Pergunte sobre suas metas, objetivos para a vida, o que almeja em um determinado período, qual a visão que ele tem sobre a empresa, sobre as tarefas que lhe foram confiadas. Comunique-se com seus subordinados. Muitos gerentes, por se identificarem melhor com pessoas de outros departamentos, colocam distâncias entre seus subordinados diretos.
A importância do feedback - Certamente o feedback, ou seja, a reação a qualquer assunto é muito importante para o clima organizacional. Ao solicitar tarefas, não deixe as pessoas sem um retorno, isso poderá passar uma má impressão. Lembre-se de que motivar também é ser humilde.
Motivar é ouvir - Ouça as pessoas. O ato de ouvir é algo fantástico e gratuito, mas infelizmente muitas pessoas esquecem-se disso com freqüência. Esquecem que um dia já tiverem de ser ouvidas por alguém. Ouça a todos de sua companhia, encoraje-as a vencer.
Acabe com a arrogância - Seja cordial ao falar com as pessoas. Bom dia! Boa Tarde! Boa Noite! Muito Obrigado. Essas simples palavras podem fazer uma diferença significativa na visão que as pessoas têm de você e também na motivação alheia.
Por: Roberto Carlos Pereira
http://www.gestaoelideranca.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?id=3303
Um clima organizacional que proporciona motivação a seus funcionários não imagina o bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa julgados pelo seu valor. Prefiro defender a idéia que os funcionários são considerados seres, a apenas recursos para as organizações. O funcionário não é somente um empregado, porém uma pessoa capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras. Um bem imensurável sim! Um funcionário motivado pode ser considerado um capital intelectual dotado de intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão precioso que não se pode medir.
O seu funcionário é um ser vivo, é vida, é energia e para isso não há forma, quantia, medida possível que possa ser utilizada para medi-lo. Motivação é energia psicológica que coloca em movimento o organismo humano, determinando um comportamento.
É importante que as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é a motivação. A conquista deve ser diária, pois o resultado será conseqüência da forma de como as pessoas foram vistas ou tratadas. É nesse ponto que o departamento de Recursos Humanos deve atuar, buscando através de suas técnicas, traçar estratégias de interação entre todos os setores, elaborar análises comportamentais, acompanhar descritivos de atividades etc.
Atualmente, o papel do RH é adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização, alinhando as políticas de RH com estratégias da organização. Preocupar-se com os funcionários e reconhecer o mérito do talento humano na organização faz com que haja a motivação. Lembrando que, a humildade, ou seja, a demonstração de respeito e solidariedade será aliada às organizações para analisarem se há motivação ou se conseguem avaliar o real valor de seus funcionários. Para isso, acredito ser necessário seguir alguns pontos:
A importância do entusiasmo - O entusiasmo pode ser visto no vigor, no falar ou no escrever, na exaltação de sempre estar disposto a criar algo novo. Entusiasmo é a ação de agirmos com determinação para realizarmos com sucesso todos os nossos planos. Pratique o entusiasmo ao tratar de algum assunto com o funcionário, faça com que ele entre no mesmo clima de agir entusiasticamente para ter sucesso.
Pare de reclamar - O ato de reclamar só torna o homem vulnerável a derrotas interiores do dia-a-dia. Reclamar não é a solução, mas sim compartilhar. Lembre-se de que o ato de reclamar só alimentará mais a visão negativa das coisas. Dê a seguinte sugestão aos funcionários: vamos compartilhar na medida do possível, ao invés de reclamar.
Eu motivo, tu motivas, eles motivam.... - O funcionário sentirá que é importante se você o motivar. Cabe aos gerentes responsáveis determinarem qual o tipo de motivação deverá ser aplicada. Será uma bonificação? Um incentivo? Uma palavra? Ou muitas vezes somente ser cordial e dizer um muito obrigado? Dessa forma, haverá um círculo motivacional onde você motiva, seu funcionário motivará e todos aqueles que ele motivar também darão seqüência a essa sintonia.
Saiba o que pensa o seu cliente interno - Reserve algum tempo para uma conversa informal com seus subordinados. Todos!!! Sem excluir nenhum do departamento. Pergunte sobre suas metas, objetivos para a vida, o que almeja em um determinado período, qual a visão que ele tem sobre a empresa, sobre as tarefas que lhe foram confiadas. Comunique-se com seus subordinados. Muitos gerentes, por se identificarem melhor com pessoas de outros departamentos, colocam distâncias entre seus subordinados diretos.
A importância do feedback - Certamente o feedback, ou seja, a reação a qualquer assunto é muito importante para o clima organizacional. Ao solicitar tarefas, não deixe as pessoas sem um retorno, isso poderá passar uma má impressão. Lembre-se de que motivar também é ser humilde.
Motivar é ouvir - Ouça as pessoas. O ato de ouvir é algo fantástico e gratuito, mas infelizmente muitas pessoas esquecem-se disso com freqüência. Esquecem que um dia já tiverem de ser ouvidas por alguém. Ouça a todos de sua companhia, encoraje-as a vencer.
Acabe com a arrogância - Seja cordial ao falar com as pessoas. Bom dia! Boa Tarde! Boa Noite! Muito Obrigado. Essas simples palavras podem fazer uma diferença significativa na visão que as pessoas têm de você e também na motivação alheia.
Por: Roberto Carlos Pereira
http://www.gestaoelideranca.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?id=3303
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