quinta-feira, 19 de junho de 2008
Como evitar os sete pecados capitais do recrutamento em TI
Olá Pessoas!
Achei um artigo legal de uma especialista na contratação de pessoas para a área de TI que fala quais são as grandes falhas na contratação de pessoas. O artigo segue abaixo.
Na função de CIO, você precisa contar com uma equipe de TI forte para ajudá-lo a atingir metas estratégicas, ter uma boa imagem perante seus colegas e se concentrar em aspectos mais estratégicos do seu trabalho. Sem uma boa equipe, principalmente no nível da liderança, você terá dificuldades para crescer na organização.
Da minha perspectiva de recrutador que ajuda os CIOs a montar seus times, vejo que muitos atingiram o ponto máximo. Suas práticas de contratação são sólidas e suas buscas são rápidas, eficientes e bem-sucedidas. Mas alguns ainda se atrapalham um pouco, apesar do forte desejo de contratar os melhores.
Para ajudá-los, compilei uma lista dos sete maiores pecados no recrutamento de talentos de TI. Insista neles e sua carreira ficará estagnada. Resista e eles e saboreie os frutos de uma equipe de primeira classe.
Pecado nº. 1: Presumir que seu comitê de contratação fará uma ótima entrevista
As entrevistas com candidatos são complicadas. Parte é avaliar habilidades, parte é criar relacionamento e parte é “vender” a empresa e a função. Alguns candidatos chegaram a me dizer: “cada pessoa com quem me reuni tinha uma percepção diferente do cargo, eu não creio que elas saibam realmente o que querem” ou “a entrevista foi boa, mas não há nada de verdadeiramente atrativo na empresa ou na função”.
Solução: Você deve se reunir com sua equipe de entrevistadores antes das entrevistas para assegurar que todos falam a mesma língua em relação à função. Lembre-os de que o papel de todos eles é “vender” a empresa e a função, assim como avaliar os candidatos. “Uma grande parcela da minha entrevista é convencer o candidato de que este é um bom lugar para trabalhar, com a combinação certa de desafio, estabilidade e possibilidade de crescimento profissional”, diz John Ulen, CIO da K. Hovnian Homes. “Instruo minha equipe a fazer o mesmo.”
Pecado nº. 2: Demorar demais para tomar uma decisão
Ainda está faltando o feedback de Joe, Larry, Sue e Kate sobre seus dois finalistas, mas eles estão engajados em um grande projeto. Você quer que seus candidatos aguardem mais algumas semanas. Será que o recrutador conseguirá mantê-los entusiasmados? Já vi empresas que procrastinaram o processo de tomada de decisão e perderam seus melhores candidatos para ofertas de concorrentes.
Solução: Dê prazos à equipe de entrevistadores e fique na cola do RH durante o processo de proposta. Melhor ainda, automatize o processo de feedback de entrevista para que os membros do seu comitê de contratação possam apresentar as respectivas avaliações onde quer que estejam. Quanto mais rápido você fizer a proposta, mais rápido poderá contratar aquele candidato excepcional.
Pecado nº. 3: Contratar por consenso
O novo diretor de serviços de entrega terá de trabalhar em harmonia com a equipe de infra-estrutura. E também com os líderes de desenvolvimento, os executivos de finanças e a organização de vendas. Por isso, faz sentido que estas equipes conheçam seus candidatos finalistas. Mas muitos CIOs exageram e buscam consenso total em uma decisão de contratação.
Solução: “É inteligente pedir a várias pessoas diferentes para entrevistar seus candidatos, mas em uma etapa final, depois de ter escolhido os finalistas”, orienta Jeff Chasney, CIO da CKE Restaurants. “Não conceda a autoridade da decisão a um comitê. Democracia não funciona para contratação.”
Pecado nº. 4: Omitir mudanças de especificações de seus recrutadores
Quando você fizer progressos na procura por um candidato ou suas necessidades mudarem, seus parceiros de busca têm de ficar sabendo. Coloque-se no lugar deles. Imagine que você encontrou uma solução tecnológica para um chefe de linha de negócio baseada em elementos pré-acordados. Quando você apresenta o aplicativo que a sua equipe criou, o chefe de linha de negócio diz: “Ah, nós mesmo resolvemos o problema. Você pode nos ajudar em uma outra coisa?” Se você deixar de informar mudanças em especificações ao seu recrutador, estará tendo o mesmo mau comportamento.
Solução: Se você encarregar seu recrutador de encontrar um líder de PMO (Project Management Office), mas descobrir um candidato interno para o cargo, por exemplo, informe ao recrutador o mais rápido possível para que ele possa mudar de direção e manter o prazo original que você estabeleceu.
Pecado nº. 5: Estabelecer limites rígidos de remuneração
Quando se trata de talento, assim como de ouro e gasolina, é o mercado que define os preços. Se você quiser contratar um vice-presidente de aplicativos globais que gerenciou 172 pessoas em 23 países suportando 15 mil usuários, o mercado pode muito bem estabelecer a remuneração básica de US$ 200 mil anuais. Caso você só tenha US$150 mil para gastar, terá de mudar – ou o budget ou suas expectativas.
Solução: Se você está sem cacife para contratar o candidato desejado, descubra até que ponto pode ser criativo com bônus de contratação, opções de compra de ações ou benefícios. Ou considere contratar alguém com grande potencial de crescimento.
Pecado nº. 6: Apoiar-se em generalistas de RH
Sua organização de RH é responsável por folha de pagamentos, benefícios, treinamento e relações com os funcionários. Com toda a franqueza, como você pode esperar que eles priorizem sua busca por um chief architect? Que tipo de treinamento eles tiveram para reconhecer talento técnico? Que recursos eles possuem para promover o tipo de networking estratégico, pró-ativo e focado que sua organização de TI merece?
Solução: Contrate um recrutador experiente que reporte diretamente a TI. Ou designe alguém de sua equipe para fazer uma parceria com RH para recrutamento e análise de currículos. Ou, ainda, considere unir forças com um recrutador externo que você trata como um parceiro estratégico de longo prazo.
Pecado nº. 7: Ignorar o candidato depois que ele assinou o contrato.
Entre a aceitação da proposta pelo candidato e o primeiro dia de trabalho existe um período obscuro e assustador no qual muitas coisas podem dar errado. O empregador atual o seduz com uma contra-proposta polpuda. Ele fica frustrado porque não consegue ter o acesso desejado ao departamento de RH da nova empresa. A família tem medo de se mudar para outro lugar. Ele não consegue vender a casa onde mora.
Solução: Um bom recrutador vai pegar o candidato pela mão durante o processo de pedido de demissão e contra-proposta. Também vai encorajar você a ficar em contato com o candidato durante este perídio obscuro. Se você estiver sozinho nessa hora, receba bem seu novo contratado e enfatize a mudança boa que ele está fazendo.
Martha Heller é managing director de prática de liderança de TI na ZRG, empresa de recrutamento de executivos.
terça-feira, 17 de junho de 2008
Redes Sociais: cuidado com o emprego
Olá Pessoas,
essa (Redes Sociais: cuidado com o emprego) é a matéria capa da Revista INFO do mês de Junho. Para quem se interessar vale a pena dar uma olhada. A matéria fala de como as redes sociais podem ajudar na hora de arranjar um emprego e também na hora de perdê-lo ^^
A utilização destas redes pelas empresas na hora da contratação está se tornando cada vez mais frequente. E quem pensa que as empresas estão apenas olhando para redes específicas (ex: Linkedin), está muito enganado. O orkut e o MySpace também são analisados.
No site da INFO tem algumas matérias relacionadas. Mas, acredito que a matéria completa só na revista.
Abaixo algumas redes sociais mais voltadas para o lado profissional que são citadas na matéria:
LikedIn: www.likedin.com
Plaxo Pulse: www.plaxo.com
Naymz: www.naymz.com
Fica a dica: Cuidado com o que você coloca no seu orkut, seu chefe (ou futuro chefe) pode estar te "vigiando". :P
Bom ... falando em redes sociais, web 2.0 e cia, peço licença para citar uma curiosidade. A banda Capital Inicial recentemente reformulou todo o site oficial (www.capitalinicial.com.br) e resolveu adotar a Web 2.0 de vez. Quem tiver curiosidade passa lá, as seções do site foram todas substituídas por sites, por exemplo, a seção de vídeos agora é no YouTube, as músicas estão no MySpace, as fotos no Flickr e por aí vai. Ou a UOL cortou a banda do site (kkk) ou realmente resolveram adotar a Web 2.0. (sei que foge do escopo do blog, mas fica aí a curiosidade)
[]'s
essa (Redes Sociais: cuidado com o emprego) é a matéria capa da Revista INFO do mês de Junho. Para quem se interessar vale a pena dar uma olhada. A matéria fala de como as redes sociais podem ajudar na hora de arranjar um emprego e também na hora de perdê-lo ^^
A utilização destas redes pelas empresas na hora da contratação está se tornando cada vez mais frequente. E quem pensa que as empresas estão apenas olhando para redes específicas (ex: Linkedin), está muito enganado. O orkut e o MySpace também são analisados.
No site da INFO tem algumas matérias relacionadas. Mas, acredito que a matéria completa só na revista.
Abaixo algumas redes sociais mais voltadas para o lado profissional que são citadas na matéria:
LikedIn: www.likedin.com
Plaxo Pulse: www.plaxo.com
Naymz: www.naymz.com
Fica a dica: Cuidado com o que você coloca no seu orkut, seu chefe (ou futuro chefe) pode estar te "vigiando". :P
Bom ... falando em redes sociais, web 2.0 e cia, peço licença para citar uma curiosidade. A banda Capital Inicial recentemente reformulou todo o site oficial (www.capitalinicial.com.br) e resolveu adotar a Web 2.0 de vez. Quem tiver curiosidade passa lá, as seções do site foram todas substituídas por sites, por exemplo, a seção de vídeos agora é no YouTube, as músicas estão no MySpace, as fotos no Flickr e por aí vai. Ou a UOL cortou a banda do site (kkk) ou realmente resolveram adotar a Web 2.0. (sei que foge do escopo do blog, mas fica aí a curiosidade)
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Coloque as "PESSOAS" no seu iGoogle
Olá Pessoas,
Coloque as notícias do blog TESI-PESSOAS direto na sua página personalizada do Google (iGoogle).
Clique na imagem
e fique por dentro das atualizações do nosso blog.
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Para o pessoal de Hardware ...
... uma notícia sobre o uso de RFID.
Banco do Brasil adota RFID no inventário
http://info.abril.com.br/aberto/infonews/092007/28092007-14.shl
[]'s
Banco do Brasil adota RFID no inventário
http://info.abril.com.br/aberto/infonews/092007/28092007-14.shl
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quarta-feira, 11 de junho de 2008
Intrapreneur – o perfil do profissional mais cobiçado
Por Werner Kugelmeier
O que as empresas buscam cada vez mais - mas encontram dificuldades em encontrar - são executivos e colaboradores que tenham “postura de dono de negócio”. O nome de guerra desta tendência é “intra-empreendedorismo" ou "intrapreneuring”.
“Intra-empreendedores são aqueles que assumem a responsabilidade pelas inovações dentro de uma organização”, assim definiu o perfil do profissional mais cobiçado atualmente pelas empresas Gifford Pinchot, consultor americano em administração, em 1983.
Você faz acontecer? Você concorda que “não podemos esperar a tempestade passar, que temos que aprender a trabalhar na chuva”, como disse Pete Silas – Presidente da Phillips Petroleum?
Para uma grande parte dos empresários, os intrapreneurs são “agitadores”, até mesmo “subversivos” - gente inquieta. Tal avaliação tem até certa razão: eles dificilmente se limitam a executar projetos dentro de coordenadas dadas; normalmente sugerem oportunidades nunca antes cogitadas; via de regra são racionais, correm riscos calculados e enfrentam desafios. O gestor olha como a empresa está; o intrapreneur olha como ela deveria estar.
Intrapreneurs são empreendedores que trabalham dentro de uma organização, transformando sonhos em soluções, idéias em negócios e metas em resultados. Desta forma, eles geram soluções impactantes para a organização. Henry Ford já os prestigiou, quando afirmou: “Existem dois tipos de funcionários que não servem para minha empresa: os que não fazem o que se manda e os que só fazem o que se manda”.
Para desenvolver essas características nas pessoas, a organização deve valorizar o colaborador, dando-lhe espaço para criação, tomada de decisão e responsabilidade. O conceito-base em questão é a combinação de liberdade de ação com “destruição criativa”. Trata-se do impulso fundamental que gera a criação de novos mercados, novos produtos e/ou serviços e novas práticas de gestão.
Para ser bem-sucedido de fato, o intrapreneur precisa saber lidar, de forma racional, flexível, tolerante e persistente com aqueles dos quais ele depende para apoio e com aqueles que devem se beneficiar da idéia. Ou seja, ele precisa ser um bom negociador.
Enfim, o intrapreneur deve ter a humildade para “apanhar, aprender, avançar” sempre. Do ponto de vista técnico, ele tem que conhecer a fundo a organização na qual atua, desde a conduta de negócios até o fluxo de caixa. Uma questão de lógica: você não pode mudar o que você não conhece. Mais que qualquer um na empresa, ele é exposto, cobrado em suas ações e medido pelos resultados.
Para as organizações estabilizadas, o intrapreneuring representa uma oportunidade de oxigenar os negócios. Valem aqui os ditados populares: “Quem não arrisca, não petisca” e “Quem não faz poeira come poeira”.
Numa empresa moderna, todos, do presidente ao porteiro, têm de se pagar. Este prisma tem vínculo direto com a empregabilidade de cada um. É preciso ter um espírito “aventureiro” que estimule iniciativas em todos e que faça todos remar na mesma direção.
Você é um intrapreneur? Reflita e responda:
- Não tenho olhos apenas para a minha área, mas para a companhia como um todo.
- Tenho paixão tanto pelo trabalho como pela empresa onde atuo.
- Implanto projetos com começo, meio e fim.
- Compartilho conhecimento e aprendizado.
- Vejo em mudanças e crises uma oportunidade de aprender e crescer.
- Eu busco menos saber fazer, mais criar o que fazer.
Se suas respostas forem afirmativas e você estiver decidido a fazer uma diferença na sua organização, você é um intrapreneur de primeira! Se ainda não atua como tal, o que está esperando? Coloque todo o seu talento em favor de uma determinada empresa e vá em frente! Se já atua dentro de uma organização, desenvolva o seu potencial e se faça percebido. Muitos talentos transformaram-se em técnicos burocratas. Tenha cuidado para que isso não aconteça com você.
Fonte: www.rh.com.br
O que as empresas buscam cada vez mais - mas encontram dificuldades em encontrar - são executivos e colaboradores que tenham “postura de dono de negócio”. O nome de guerra desta tendência é “intra-empreendedorismo" ou "intrapreneuring”.
“Intra-empreendedores são aqueles que assumem a responsabilidade pelas inovações dentro de uma organização”, assim definiu o perfil do profissional mais cobiçado atualmente pelas empresas Gifford Pinchot, consultor americano em administração, em 1983.
Você faz acontecer? Você concorda que “não podemos esperar a tempestade passar, que temos que aprender a trabalhar na chuva”, como disse Pete Silas – Presidente da Phillips Petroleum?
Para uma grande parte dos empresários, os intrapreneurs são “agitadores”, até mesmo “subversivos” - gente inquieta. Tal avaliação tem até certa razão: eles dificilmente se limitam a executar projetos dentro de coordenadas dadas; normalmente sugerem oportunidades nunca antes cogitadas; via de regra são racionais, correm riscos calculados e enfrentam desafios. O gestor olha como a empresa está; o intrapreneur olha como ela deveria estar.
Intrapreneurs são empreendedores que trabalham dentro de uma organização, transformando sonhos em soluções, idéias em negócios e metas em resultados. Desta forma, eles geram soluções impactantes para a organização. Henry Ford já os prestigiou, quando afirmou: “Existem dois tipos de funcionários que não servem para minha empresa: os que não fazem o que se manda e os que só fazem o que se manda”.
Para desenvolver essas características nas pessoas, a organização deve valorizar o colaborador, dando-lhe espaço para criação, tomada de decisão e responsabilidade. O conceito-base em questão é a combinação de liberdade de ação com “destruição criativa”. Trata-se do impulso fundamental que gera a criação de novos mercados, novos produtos e/ou serviços e novas práticas de gestão.
Para ser bem-sucedido de fato, o intrapreneur precisa saber lidar, de forma racional, flexível, tolerante e persistente com aqueles dos quais ele depende para apoio e com aqueles que devem se beneficiar da idéia. Ou seja, ele precisa ser um bom negociador.
Enfim, o intrapreneur deve ter a humildade para “apanhar, aprender, avançar” sempre. Do ponto de vista técnico, ele tem que conhecer a fundo a organização na qual atua, desde a conduta de negócios até o fluxo de caixa. Uma questão de lógica: você não pode mudar o que você não conhece. Mais que qualquer um na empresa, ele é exposto, cobrado em suas ações e medido pelos resultados.
Para as organizações estabilizadas, o intrapreneuring representa uma oportunidade de oxigenar os negócios. Valem aqui os ditados populares: “Quem não arrisca, não petisca” e “Quem não faz poeira come poeira”.
Numa empresa moderna, todos, do presidente ao porteiro, têm de se pagar. Este prisma tem vínculo direto com a empregabilidade de cada um. É preciso ter um espírito “aventureiro” que estimule iniciativas em todos e que faça todos remar na mesma direção.
Você é um intrapreneur? Reflita e responda:
- Não tenho olhos apenas para a minha área, mas para a companhia como um todo.
- Tenho paixão tanto pelo trabalho como pela empresa onde atuo.
- Implanto projetos com começo, meio e fim.
- Compartilho conhecimento e aprendizado.
- Vejo em mudanças e crises uma oportunidade de aprender e crescer.
- Eu busco menos saber fazer, mais criar o que fazer.
Se suas respostas forem afirmativas e você estiver decidido a fazer uma diferença na sua organização, você é um intrapreneur de primeira! Se ainda não atua como tal, o que está esperando? Coloque todo o seu talento em favor de uma determinada empresa e vá em frente! Se já atua dentro de uma organização, desenvolva o seu potencial e se faça percebido. Muitos talentos transformaram-se em técnicos burocratas. Tenha cuidado para que isso não aconteça com você.
Fonte: www.rh.com.br
Evitando Os Custos Invisíveis Da Contratação
Por Ricardo de Almeida Prado Xavier*
Quaisquer que sejam os objetivos ou desafios de uma empresa, o caminho do sucesso começa pela contratação: pessoas certas nos lugares certos – como já lembrava o velho Taylor – fazem a diferença. Ao longo da história, a questão de escolher as pessoas para os cargos sempre foi um problema desafiador. Segundo artigo publicado na Harvard Business Review, o primeiro esforço de seleção científica de pessoas ocorreu em 207 A.C., na dinastia Han, na China, quando se elaborou uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Apesar desse esforço meritório, poucas contratações realmente se mostraram bem-sucedidas. Do final do século XIX para cá, quando as empresas foram paulatinamente tomando a forma que têm hoje, consolidou-se a percepção de que a seleção é fator chave de sucesso e desenvolveram-se métodos para aprimorá-la.
Muitos executivos, entretanto, ainda não percebem a importância da boa contratação e acabam adotando modos de selecionar que comprometem o clima, a produtividade e a competitividade de suas empresas.
Selecionar, e bem, é fundamental
Algumas empresas não fazem seleção – apenas recrutam pessoas para os cargos. Ou fazem uma seleção baseada em preferências e impressões, quando não em paternalismo ou apadrinhamento. Com isso, sérios males advêm para a empresa, para a área e para o próprio profissional. Vejamos:
- Problemas para a empresa – Os erros de contratação custam caro. Além dos custos diretos e imediatamente perceptíveis, decorrentes da dispensa ou saída prematura de um profissional, há outros que são invisíveis, se for um cargo executivo: tempo gasto na integração e treinamento, muitas vezes feito com o presidente ou diretores da empresa, salários e benefícios recebidos, custo do retrabalho para novo processo de recrutamento e seleção e ainda expectativas frustradas de resultados. A pessoa inadequada para o cargo é improdutiva e atrapalha as demais. Eventualmente entra em conflitos ou ocasiona conflitos de terceiros, emperrando os processos de trabalho. Toma decisões erradas, deixando de aproveitar devidamente as oportunidades. Também há problemas a longo prazo: mesmo sendo a pessoa errada, um profissional eventualmente desenvolve alianças e imagem adequadas, obtendo um julgamento favorável que permite permanência no cargo. Dá para imaginar o que são dez anos de sobrevivência de alguém que opera a apenas 60% da eficiência que o cargo demandaria?
- Problemas para a área – A própria direção da área torna-se menos eficiente quando alguém com menor adequação passa a ocupar um cargo na estrutura. Interações problemáticas, desvios de decisão, informações imperfeitas – eis alguns dos males. Também a dinâmica do trabalho na equipe pode sofrer: sobrecarga para alguns, decepção e desapontamento de colegas, mudança nas regras do jogo – da cooperação ativa para a competição velada, por exemplo.
- Problemas para o profissional – A ilusão de sustentar um emprego, mesmo percebendo-se menos capaz para ele, atrapalha a carreira de muita gente. A pessoa percebe que poderia ter um rendimento bem maior em outra posição, mas, seja em decorrência do medo, seja em decorrência do comodismo, vai ficando. Com isso, perde a grande oportunidade de dar o máximo de si em benefício de si mesma. Ademais, com freqüência ela tem uma carga de estresse maior do que teria – e paga por isso, conscientemente ou não.
A seleção eficiente
A seleção eficiente tem de evitar, em primeiro lugar, os vieses pessoais, as preferências, os apadrinhamentos que causam prejuízo a todos, incluindo os selecionados. A partir desse bom começo, vem a necessidade de ter um volume adequado de candidatos, uma base boa para escolher a pessoa mais adequada para a empresa, que pode não ser uma das que se acham próximas. Buscam-se então os melhores métodos já desenvolvidos e refinados pela Psicologia para se chegar à pessoa certa. Ela tem demonstrado um comportamento que será condizente com a cultura da empresa, a dinâmica da equipe e o estilo do chefe? Ela se encaixa no perfil ideal para a atual fase da empresa? Ela terá a motivação necessária para um bom desempenho na posição, naquela empresa? Terá a estabilidade pretendida? Ela vai se adaptar à cultura e aos valores da empresa?
As empresas ainda continuam caindo na mesma incoerência que já era apontada por Robert Owen no início do século XIX: elas dão grande atenção para a gestão de seus recursos materiais e tratam com certa desatenção a principal fonte do sucesso – o ser humano. Por exemplo, se se trata da compra de uma máquina, executivos se reúnem, vários departamentos são envolvidos, discute-se tudo exaustivamente, procura-se acertar na decisão. Se se trata de uma contratação, nem sempre a mesma atenção se observa. Será que a máquina é fator estratégico mais relevante?
Em síntese, todas as pessoas têm direito a um lugar ao Sol e têm competência para ocupá-lo. Mas, se ela estiver no lugar certo, fará muito mais pela sociedade, pela organização e por si mesma. Nesse prisma, é injusto e insensato estar no lugar errado – e a empresa tem obrigação de ajudar para que isso seja evitado.
*Ricardo de Almeida Prado Xavier, administrador de empresas, é presidente da Manager Assessoria em Recursos Humanos.
Fonte: www.rhportal.com.br
Muitos executivos, entretanto, ainda não percebem a importância da boa contratação e acabam adotando modos de selecionar que comprometem o clima, a produtividade e a competitividade de suas empresas.
Selecionar, e bem, é fundamental
Algumas empresas não fazem seleção – apenas recrutam pessoas para os cargos. Ou fazem uma seleção baseada em preferências e impressões, quando não em paternalismo ou apadrinhamento. Com isso, sérios males advêm para a empresa, para a área e para o próprio profissional. Vejamos:
- Problemas para a empresa – Os erros de contratação custam caro. Além dos custos diretos e imediatamente perceptíveis, decorrentes da dispensa ou saída prematura de um profissional, há outros que são invisíveis, se for um cargo executivo: tempo gasto na integração e treinamento, muitas vezes feito com o presidente ou diretores da empresa, salários e benefícios recebidos, custo do retrabalho para novo processo de recrutamento e seleção e ainda expectativas frustradas de resultados. A pessoa inadequada para o cargo é improdutiva e atrapalha as demais. Eventualmente entra em conflitos ou ocasiona conflitos de terceiros, emperrando os processos de trabalho. Toma decisões erradas, deixando de aproveitar devidamente as oportunidades. Também há problemas a longo prazo: mesmo sendo a pessoa errada, um profissional eventualmente desenvolve alianças e imagem adequadas, obtendo um julgamento favorável que permite permanência no cargo. Dá para imaginar o que são dez anos de sobrevivência de alguém que opera a apenas 60% da eficiência que o cargo demandaria?
- Problemas para a área – A própria direção da área torna-se menos eficiente quando alguém com menor adequação passa a ocupar um cargo na estrutura. Interações problemáticas, desvios de decisão, informações imperfeitas – eis alguns dos males. Também a dinâmica do trabalho na equipe pode sofrer: sobrecarga para alguns, decepção e desapontamento de colegas, mudança nas regras do jogo – da cooperação ativa para a competição velada, por exemplo.
- Problemas para o profissional – A ilusão de sustentar um emprego, mesmo percebendo-se menos capaz para ele, atrapalha a carreira de muita gente. A pessoa percebe que poderia ter um rendimento bem maior em outra posição, mas, seja em decorrência do medo, seja em decorrência do comodismo, vai ficando. Com isso, perde a grande oportunidade de dar o máximo de si em benefício de si mesma. Ademais, com freqüência ela tem uma carga de estresse maior do que teria – e paga por isso, conscientemente ou não.
A seleção eficiente
A seleção eficiente tem de evitar, em primeiro lugar, os vieses pessoais, as preferências, os apadrinhamentos que causam prejuízo a todos, incluindo os selecionados. A partir desse bom começo, vem a necessidade de ter um volume adequado de candidatos, uma base boa para escolher a pessoa mais adequada para a empresa, que pode não ser uma das que se acham próximas. Buscam-se então os melhores métodos já desenvolvidos e refinados pela Psicologia para se chegar à pessoa certa. Ela tem demonstrado um comportamento que será condizente com a cultura da empresa, a dinâmica da equipe e o estilo do chefe? Ela se encaixa no perfil ideal para a atual fase da empresa? Ela terá a motivação necessária para um bom desempenho na posição, naquela empresa? Terá a estabilidade pretendida? Ela vai se adaptar à cultura e aos valores da empresa?
As empresas ainda continuam caindo na mesma incoerência que já era apontada por Robert Owen no início do século XIX: elas dão grande atenção para a gestão de seus recursos materiais e tratam com certa desatenção a principal fonte do sucesso – o ser humano. Por exemplo, se se trata da compra de uma máquina, executivos se reúnem, vários departamentos são envolvidos, discute-se tudo exaustivamente, procura-se acertar na decisão. Se se trata de uma contratação, nem sempre a mesma atenção se observa. Será que a máquina é fator estratégico mais relevante?
Em síntese, todas as pessoas têm direito a um lugar ao Sol e têm competência para ocupá-lo. Mas, se ela estiver no lugar certo, fará muito mais pela sociedade, pela organização e por si mesma. Nesse prisma, é injusto e insensato estar no lugar errado – e a empresa tem obrigação de ajudar para que isso seja evitado.
*Ricardo de Almeida Prado Xavier, administrador de empresas, é presidente da Manager Assessoria em Recursos Humanos.
Fonte: www.rhportal.com.br
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