Versão final do Manuscrito ACM
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quinta-feira, 21 de agosto de 2008
Gestão de Pessoas - A Principal Ferramenta para o Sucesso
por Fernando Italiani
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.
As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir:
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas as ações gerenciais:
1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
Desenvolvimento de Liderança
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
Um novo Modelo de Liderança
Anteriormente
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.
As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir:
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas as ações gerenciais:
1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
Desenvolvimento de Liderança
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
Um novo Modelo de Liderança
Anteriormente
- Ser um chefe
- Controlar as pessoas
- Centralizar a autoridade
- Estabelecimento de objetivos
- Dirigir com regras e regulamentos
- Confrontar e combater
- Mudar por necessidade e crise
- Ter um enfoque eu e meu departamento
Futuro Líder
- Ser um coach e facilitador
- Empowerment
- Distribuir a liderança
- Conciliar visão e estratégia
- Guiar com valores compartilhados
- Colaborar e unificar
- Ter um enfoque mais amplo
- Ter um enfoque de minha empresa
Papel estratégico do novo líder
Mercado estável - As empresas
Mercado estável - As empresas
- Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
- Maximizam controle interno e ordem
- Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
- Tem lutas de poder entre níveis e unidades
Papel do líder
- Definir táticas e definir o orçamento
- Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
- Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
- Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa
Mercado em constante mudança
As empresas
As empresas
- Abordagem de contingência a respeito da estratégia
- Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
- Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
- Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis
Papel do Líder
- Interpretar a realidade emergente
- Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
- Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
- Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento
Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites.
Motivação? Não, obrigado!
Por Renato Romeo
No início de 1996, assisti a uma palestra de Gene Kranz em Orlando, Flórida. Kranz foi o Diretor de Vôo da NASA na Apolo 13. Era ele quem estava no comando da missão quando o astronauta Jim Lovell, imortalizado pelo ator Tom Hanks, pronunciou a célebre frase: “Houston, we have a problem!”.
Nesta época, eu trabalhava para uma multinacional americana que tinha por tradição enviar aqueles que haviam batido suas metas para uma viagem ao Exterior, onde se misturava um pouco de lazer com trabalho. O programa de incentivo, que tinha como denominação oficial “Hundred Percent Club”, era costumeiramente chamado por todos apenas de “Clube”.
Na seção principal do Clube, onde se reuniam todos os profissionais da América Latina, acontecia um ritual que se repetia todos os anos. Primeiro, saudava-se e ovacionava-se a todos os presentes por terem batido suas metas. Em seguida, apresentavam-se os números para o próximo ano, ou seja, as novas metas que, em geral, eram uns 30% a 40% superiores ao ano que havia se findado. Por último, sempre havia um palestrante convidado para motivar a platéia, frente aos novos desafios recém anunciados.
Naquele ano, quando Gene Kranz foi o convidado do Clube, todos ouvimos, com maior ou menor atenção, o relato detalhado de como os tripulantes da Apolo 13 foram trazidos de volta à Terra pela equipe de controle de vôo da NASA. Lembro-me com clareza de uma das principais frases ditas por Kranz à sua equipe, algo como: “Nós nunca perdemos um Americano no espaço e estejamos todos certos que não perderemos um em meu turno! Falhar não é uma opção!”. Bem, era essa última frase que dava título à palestra de Kranz: “Failure is not a option!”.
Nesta palestra motivacional, a pergunta que se formou na minha mente foi a seguinte: “O que eu devo fazer para não falhar?”. E aí está o grande problema deste tipo de ação, elas não ensinam o “como fazer”, ou seja, o passo-a-passo que deve ser seguido para obtermos melhores resultados.
Na verdade, a grande maioria das ações motivacionais tenta subverter a lei da causa e conseqüência, contrariando a tudo o que Newton nos deixou em suas leis sobre a Física. Motivar seus vendedores os fará ter melhores resultados, certo? Errado! Vendedores ficam desmotivados por não alcançarem os resultados esperados. Vendedores ficam desmotivados por não venderem efetivamente. Ou seja, embora resultados baixos desmotivem os profissionais de vendas, motivação pura e simples não fará com que eles obtenham melhores resultados.
Existe uma razão bem simples para isso: obter melhores resultados depende de uma compreensão que vai muito além da motivação. Está sujeita a uma ação efetiva e mais adequada sobre o “como” vender, ou seja, o que fazer para efetivar uma venda. Embora um esforço motivacional possa gerar algum impacto inicial, já é sabido que tudo isso será anulado em um curto espaço de tempo, quando o vendedor continuar a cometer os mesmos erros de sempre, pela forma com a qual ele sempre atuou.
Isso porque, com uma ação meramente motivacional, ele não aprenderá a fazer nada diferente daquilo que sempre fez. Ou pior, essa ação pode até acentuar ainda mais as ineficiências, pois os erros estarão sendo cometidos com mais intensidade e, às vezes, em pior grau. Por exemplo, um vendedor despreparado, mas muito motivado, fará mais visitas ruins e desperdiçará mais recursos de sua empresa em encontros infrutíferos.
Pense da seguinte maneira: você faria uma cirurgia cardíaca com um leigo motivado? Guardadas as devidas proporções e com as necessárias desculpas à excelente reputação de Gene Kranz, se os engenheiros da sua equipe não estivessem bem capacitados para equacionarem os problemas que surgiram naquela missão, nem com toda a motivação ou sorte do mundo a nave de número 13, lançada às 13 horas e 13 minutos e com previsão de entrar na órbita da Lua no dia 13 de abril, teria retornado à Terra?
Na prática, o que acontece é que motivação é importante, mas preparação é fundamental. E os processos com as quais as pessoas vendem, muitas vezes são esquecidos. Para piorar ainda mais a situação, no Brasil, a palavra “processo” muitas vezes acaba soando quase como um sacrilégio, por se confundir com burocracia.
Chegou a hora de banir esse pensamento e as áreas de Recursos Humanos têm papel fundamental nessa mudança. Isso porque está comprovado que o jogo de cintura, o jeitinho brasileiro e a motivação funcionam bem até o segundo capítulo. Quando a coisa aperta mesmo, se não houver processos claros e definidos, o vendedor, assim como qualquer outro profissional, pode não ter as corretas ferramentas para desenvolver seu trabalho com a eficiência necessária. Pense nisso na próxima vez que a área comercial lhe pedir apoio para aumentar os resultados dos seus vendedores!
Fonte: www.rh.com.br
No início de 1996, assisti a uma palestra de Gene Kranz em Orlando, Flórida. Kranz foi o Diretor de Vôo da NASA na Apolo 13. Era ele quem estava no comando da missão quando o astronauta Jim Lovell, imortalizado pelo ator Tom Hanks, pronunciou a célebre frase: “Houston, we have a problem!”.
Nesta época, eu trabalhava para uma multinacional americana que tinha por tradição enviar aqueles que haviam batido suas metas para uma viagem ao Exterior, onde se misturava um pouco de lazer com trabalho. O programa de incentivo, que tinha como denominação oficial “Hundred Percent Club”, era costumeiramente chamado por todos apenas de “Clube”.
Na seção principal do Clube, onde se reuniam todos os profissionais da América Latina, acontecia um ritual que se repetia todos os anos. Primeiro, saudava-se e ovacionava-se a todos os presentes por terem batido suas metas. Em seguida, apresentavam-se os números para o próximo ano, ou seja, as novas metas que, em geral, eram uns 30% a 40% superiores ao ano que havia se findado. Por último, sempre havia um palestrante convidado para motivar a platéia, frente aos novos desafios recém anunciados.
Naquele ano, quando Gene Kranz foi o convidado do Clube, todos ouvimos, com maior ou menor atenção, o relato detalhado de como os tripulantes da Apolo 13 foram trazidos de volta à Terra pela equipe de controle de vôo da NASA. Lembro-me com clareza de uma das principais frases ditas por Kranz à sua equipe, algo como: “Nós nunca perdemos um Americano no espaço e estejamos todos certos que não perderemos um em meu turno! Falhar não é uma opção!”. Bem, era essa última frase que dava título à palestra de Kranz: “Failure is not a option!”.
Nesta palestra motivacional, a pergunta que se formou na minha mente foi a seguinte: “O que eu devo fazer para não falhar?”. E aí está o grande problema deste tipo de ação, elas não ensinam o “como fazer”, ou seja, o passo-a-passo que deve ser seguido para obtermos melhores resultados.
Na verdade, a grande maioria das ações motivacionais tenta subverter a lei da causa e conseqüência, contrariando a tudo o que Newton nos deixou em suas leis sobre a Física. Motivar seus vendedores os fará ter melhores resultados, certo? Errado! Vendedores ficam desmotivados por não alcançarem os resultados esperados. Vendedores ficam desmotivados por não venderem efetivamente. Ou seja, embora resultados baixos desmotivem os profissionais de vendas, motivação pura e simples não fará com que eles obtenham melhores resultados.
Existe uma razão bem simples para isso: obter melhores resultados depende de uma compreensão que vai muito além da motivação. Está sujeita a uma ação efetiva e mais adequada sobre o “como” vender, ou seja, o que fazer para efetivar uma venda. Embora um esforço motivacional possa gerar algum impacto inicial, já é sabido que tudo isso será anulado em um curto espaço de tempo, quando o vendedor continuar a cometer os mesmos erros de sempre, pela forma com a qual ele sempre atuou.
Isso porque, com uma ação meramente motivacional, ele não aprenderá a fazer nada diferente daquilo que sempre fez. Ou pior, essa ação pode até acentuar ainda mais as ineficiências, pois os erros estarão sendo cometidos com mais intensidade e, às vezes, em pior grau. Por exemplo, um vendedor despreparado, mas muito motivado, fará mais visitas ruins e desperdiçará mais recursos de sua empresa em encontros infrutíferos.
Pense da seguinte maneira: você faria uma cirurgia cardíaca com um leigo motivado? Guardadas as devidas proporções e com as necessárias desculpas à excelente reputação de Gene Kranz, se os engenheiros da sua equipe não estivessem bem capacitados para equacionarem os problemas que surgiram naquela missão, nem com toda a motivação ou sorte do mundo a nave de número 13, lançada às 13 horas e 13 minutos e com previsão de entrar na órbita da Lua no dia 13 de abril, teria retornado à Terra?
Na prática, o que acontece é que motivação é importante, mas preparação é fundamental. E os processos com as quais as pessoas vendem, muitas vezes são esquecidos. Para piorar ainda mais a situação, no Brasil, a palavra “processo” muitas vezes acaba soando quase como um sacrilégio, por se confundir com burocracia.
Chegou a hora de banir esse pensamento e as áreas de Recursos Humanos têm papel fundamental nessa mudança. Isso porque está comprovado que o jogo de cintura, o jeitinho brasileiro e a motivação funcionam bem até o segundo capítulo. Quando a coisa aperta mesmo, se não houver processos claros e definidos, o vendedor, assim como qualquer outro profissional, pode não ter as corretas ferramentas para desenvolver seu trabalho com a eficiência necessária. Pense nisso na próxima vez que a área comercial lhe pedir apoio para aumentar os resultados dos seus vendedores!
Fonte: www.rh.com.br
quarta-feira, 20 de agosto de 2008
PETICs
Olá Pessoas,
Aqui vai uma dica pra quem quiser obter mais informações sobre PETICs ou ICTSP (Information and Communication Technology Strategic Plan): é só digitar lá no google, ou no buscador que preferirem, o termo "Information and Communication Technology Strategic Plan " que ele encontrará muitos resultados.
:P
Aqui vai uma dica pra quem quiser obter mais informações sobre PETICs ou ICTSP (Information and Communication Technology Strategic Plan): é só digitar lá no google, ou no buscador que preferirem, o termo "Information and Communication Technology Strategic Plan " que ele encontrará muitos resultados.
:P
Google lança prêmio para mulheres na área de tecnologia
Você é ou conhece uma mulher que cursa ou concluiu cursos de Ciência da Computação e Engenharias? O Google Brasil tem uma ótimo notícia:
O Google, durante XXXVIII Congresso da Sociedade Brasileira da Computação, que ocorre em Belém (PA), entre os dias 15 e 18 de julho, lança o Prêmio Brazil Women in Technology (Mulheres na Tecnologia), para incentivar e inspirar mulheres estudantes, da graduação ao doutorado, a seguirem carreiras ligadas à engenharia e ciências da computação. O prêmio brasileiro é inspirado no prêmio Anita Borg, que em diversos países premia mulheres envolvidas com tecnologia. No Brasil, a iniciativa é inédita e conta com o apoio da Sociedade Brasileira da Computação (SBC).
“No Google buscamos talentos e notamos que há um baixo índice de mulheres na área de tecnologia. Quando descobrimos a iniciativa da SBC em fazer um workshop sobre mulheres e tecnologia no ano passado, fomos procurá-los para entender por que haviam poucas mulheres no mercado de trabalho de engenharia e ciência da computação”, diz Patricia Prieto, gerente de captação de talentos do Google Brasil. “Em conversas com a professora Claudia Bauzer Medeiros, ex-presidente e atualmente conselheira da SBC, concluímos que há falta de incentivo para que as mulheres que iniciam faculdade ou cursos técnicos se formem, é um espaço em que ainda existe uma grande predominância masculina.”
“Nossa meta com esta premiação é colaborar na pavimentação do terreno de atuação dessas mulheres. Mesmo que não queiram se candidatar a vagas no Google, acreditamos que as brasileiras têm enorme potencial criativo para se desenvolverem com computação”, afirma Berthier Ribeiro-Neto, diretor de engenharia do Google Brasil. “Podemos colaborar para que a próxima geração de engenheiros e cientistas da computação tenha maior colaboração feminina e que as estudantes que estão em dúvida inspirem-se a ficar na área.”
As inscrições poderão ser feitas entre os dias 21 de julho e 8 de setembro no site http://www.google.com/jobs/brazilwomen por mulheres de todo o país que estejam cursando graduação, mestrado ou doutorado em áreas ligadas à computação. Dez estudantes serão premiadas com laptops e visita ao escritório de engenharia do Google em Belo Horizonte (MG).
Fonte: http://www.undergoogle.com/blog/2008/07/google-lanca-premio-para-mulheres-na-area-de-tecnologia.html
As mulheres de TI
Thais Aline Cerioni
Médicas, advogadas, psicólogas, jornalistas, publicitárias, cientistas, artistas. São incontáveis as áreas em que as mulheres já conquistaram respeito e marcaram seu espaço como profissionais de destaque.
Entretanto, quando o assunto é tecnologia, a situação ainda não é tão igualitária. No Brasil, os dedos de duas mãos são quase suficientes para contar os principais nomes femininos no mercado de TI – tanto na indústria quanto na liderança da área de tecnologia das corporações. A experiência mostra que este quadro deve-se menos a uma possível falta de aptidão e mais a um vício cultural que torna senso comum que, se as mulheres não sabem sequer programar o DVD player, jamais poderiam ser a principal executiva de TI de uma grande corporação.
Preconceitos são fracos exatamente por serem construídos sobre imagens facilmente destruídas pela realidade. E é assim que as mulheres vêm conquistando cada vez mais cargos de liderança no setor de tecnologia da informação – a exemplo do que acontece nas demais posições executivas.
Levantamento realizado pela consultoria de recursos humanos Catho com mais de 95 mil companhias mostra que, atualmente, 20,2% das empresas brasileiras têm mulheres na presidência ou em cargo equivalente. O número representa um aumento significativo em relação a 2001, quando eram 13,9% as corporações comandadas por elas.
“Estatisticamente, o número de mulheres em diretorias ou gerências era mínimo ou quase zero há alguns anos, em qualquer profissão”, aponta Fátima Zorzato, presidente da empresa de executive search Russel Reynolds. Em sua visão, além das questões culturais, o crescimento deve-se à maior valorização de algumas características – notadamente femininas – em posições gerenciais. No mercado de TI, soma-se a isto a valorização de profissionais com perfis menos técnicos. “Entre os CIOs, a necessidade de se relacionar com os usuários, por exemplo, torna a sensibilidade um fator mais valorizado”, destaca.
Fátima, assim como diversas executivas do segmento, acredita que o avanço das mulheres no mercado de TI é uma questão de tempo. Com presença cada vez mais expressiva no setor e boa parte dos CIOs próximos à aposentadoria, são grandes as chances da próxima geração de líderes de tecnologia ser mais feminina. Se as executivas que vêm por aí seguirem os passos das que já se firmaram no setor, a tecnologia só tem a ganhar com esta tendência.
A participação das mulheres no mercado e suas características particulares motivaram a consultoria Gartner há quatro anos a promover encontros apenas com as CIOs mulheres. “No começo achávamos que seriam poucas interessadas, mas percebemos que algumas ações diferenciadas fez o número crescer de 20 para 80 participantes entre a primeira e a oitava edição [que acontece entre os dias 8 e 9 de março]”, explica a vice-presidente do Executive Program do Gartner, Ione Coco.
A executiva afirma ainda que o estilo de liderança é diferente, assim como o nível de estresse e a credibilidade. “Elas querem se reunir para discutir os assuntos do seu jeito e inclusive pedem para que eu não leve analistas homens aos encontros”, revela.
Fonte: www.uol.com.br
Entretanto, quando o assunto é tecnologia, a situação ainda não é tão igualitária. No Brasil, os dedos de duas mãos são quase suficientes para contar os principais nomes femininos no mercado de TI – tanto na indústria quanto na liderança da área de tecnologia das corporações. A experiência mostra que este quadro deve-se menos a uma possível falta de aptidão e mais a um vício cultural que torna senso comum que, se as mulheres não sabem sequer programar o DVD player, jamais poderiam ser a principal executiva de TI de uma grande corporação.
Preconceitos são fracos exatamente por serem construídos sobre imagens facilmente destruídas pela realidade. E é assim que as mulheres vêm conquistando cada vez mais cargos de liderança no setor de tecnologia da informação – a exemplo do que acontece nas demais posições executivas.
Levantamento realizado pela consultoria de recursos humanos Catho com mais de 95 mil companhias mostra que, atualmente, 20,2% das empresas brasileiras têm mulheres na presidência ou em cargo equivalente. O número representa um aumento significativo em relação a 2001, quando eram 13,9% as corporações comandadas por elas.
“Estatisticamente, o número de mulheres em diretorias ou gerências era mínimo ou quase zero há alguns anos, em qualquer profissão”, aponta Fátima Zorzato, presidente da empresa de executive search Russel Reynolds. Em sua visão, além das questões culturais, o crescimento deve-se à maior valorização de algumas características – notadamente femininas – em posições gerenciais. No mercado de TI, soma-se a isto a valorização de profissionais com perfis menos técnicos. “Entre os CIOs, a necessidade de se relacionar com os usuários, por exemplo, torna a sensibilidade um fator mais valorizado”, destaca.
Fátima, assim como diversas executivas do segmento, acredita que o avanço das mulheres no mercado de TI é uma questão de tempo. Com presença cada vez mais expressiva no setor e boa parte dos CIOs próximos à aposentadoria, são grandes as chances da próxima geração de líderes de tecnologia ser mais feminina. Se as executivas que vêm por aí seguirem os passos das que já se firmaram no setor, a tecnologia só tem a ganhar com esta tendência.
A participação das mulheres no mercado e suas características particulares motivaram a consultoria Gartner há quatro anos a promover encontros apenas com as CIOs mulheres. “No começo achávamos que seriam poucas interessadas, mas percebemos que algumas ações diferenciadas fez o número crescer de 20 para 80 participantes entre a primeira e a oitava edição [que acontece entre os dias 8 e 9 de março]”, explica a vice-presidente do Executive Program do Gartner, Ione Coco.
A executiva afirma ainda que o estilo de liderança é diferente, assim como o nível de estresse e a credibilidade. “Elas querem se reunir para discutir os assuntos do seu jeito e inclusive pedem para que eu não leve analistas homens aos encontros”, revela.
Fonte: www.uol.com.br
TREINAMENTO DE PESSOAS – REFLEXÃO E CUIDADOS
É cada vez maior o número de organizações e indivíduos que buscam o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. É imperativo esta busca por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuação.
Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função:
Do enfrentamento da competitividade e das adversidades do mercado;
Da consonância que se deve ter com o mercado (até por uma questão de sobrevivência);
De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais,
De turbulências e incertezas internas e externas,
Do correto posicionamento diante da concorrência que também procura - quase sempre sem alardes - o aperfeiçoamento que necessita.
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se utilizando com frequência - é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Entretanto, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o "curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.
Faz – se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais fácil decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o conhecimento correto já adquirido.
Fonte: www.rhportal.com.br
Banco de Talentos Interno
Pessoas,
O Banco de Talentos é uma das formas de valorização das pessoas no ambiente de trabalho. As pessoas geralmente almejam cargos mais importantes, e quantas vezes a empresa busca no ambiente externo pessoas para ocupar tais cargos?
O objetivo do Banco de Talentos é relacionar para os gestores, a partir de um perfil ideal definido, quais pessoas da empresa estariam aptas para um determinado cargo.
Muitas empresas implementam esta ideia já há algum tempo, leiam abaixo a matéria publicada na Veja.
Eles querem que você fique
Empresas estão oferecendo oportunidades para que os funcionários mudem de atividade mas não saiam da companhia
Adriana Setti e Tatiana Chiari
Existem profissionais que gostam de passear pelo mercado. Eles trabalham em várias companhias, muitas vezes ocupando cargos diferentes. Agora, as pessoas já podem fazer isso dentro das próprias empresas. Um número crescente de corporações estimula seus empregados a trocar de função e permanecer na casa. Para eles, é a chance de se tornar um profissional polivalente, acumular experiência em uma nova atividade e mudar de cargo sem trocar de patrão. Para a firma, é a oportunidade de manter um funcionário que já conhece a filosofia da casa e que, por ser mais versátil, pode ocupar no futuro um posto de comando. Uma pesquisa recente realizada pela Arthur Andersen com 130 organizações brasileiras mostrou que 27% das grandes firmas do país estão empenhadas em implantar políticas para segurar os empregados na instituição. Algumas já estão com a mão na massa. Empresas como IBM, Pão de Açúcar, Volvo e AmBev mantêm programas oficiais de remanejamento de pessoal, em que as pessoas podem pedir transferência para outro posto dentro da própria organização.
A tentativa de promover esse rodízio de funções partiu de duas observações. A primeira é mais imediata: muitos talentos deixavam a casa porque não estavam trabalhando no cargo adequado para eles. A segunda observação é de longo prazo: toda organização necessita de líderes, e é preciso formá-los. Em geral, o presidente de uma companhia é justamente aquele executivo que passou pelo maior número de diretorias e, durante essas mudanças, adquiriu uma visão mais completa da instituição. O mesmo acontece com os cargos de chefia. Normalmente, o mais preparado é aquele que domina melhor os conhecimentos de diferentes funções. Por essas razões, as organizações vêm apostando na prata da casa para preencher vagas disponíveis. O anúncio é feito por meio da rede interna de comunicação, a intranet, ou pelos quadros de avisos. Os candidatos enviam currículos e participam de uma entrevista, na qual apresentam as habilidades que imaginam ter para o cargo. Outra estratégia utilizada pelas corporações é o chamado banco de talentos interno. As companhias fazem avaliação constante do desempenho dos empregados e mantêm num arquivo a ficha de cada um. Se há vagas para um determinado setor, o departamento de recursos humanos faz uma pesquisa no banco e tenta unir a necessidade da empresa aos desejos do funcionário.
Estimular a mobilidade entre departamentos de uma mesma companhia não é novidade no exterior. A prática já é utilizada por multinacionais há duas décadas, com o nome de "job rotation". Descobriu-se recentemente que o hábito deveria tornar-se uma política sólida para o recrutamento. Os primeiros programas formais de "job rotation" surgiram no Estados Unidos. De dez anos para cá, com a necessidade de as empresas serem mais competitivas e ágeis, houve redução do quadro de funcionários e mudança de estrutura dentro das organizações. As firmas se tornaram menos verticais, ou seja, possuem um número menor de patamares em sua escala hierárquica. Além disso, a responsabilidade migrou também para os níveis inferiores. Hoje, funcionários de escalões mais baixos precisam pensar e agir como gerentes, saber interpretar informações e tomar decisões. No mundo corporativo, o bom profissional é aquele que domina muitos assuntos e tem uma noção global do negócio em que a empresa atua. Para estar dentro dessa nova filosofia, é preciso estar atento às oportunidades de crescimento que estão logo ali, na sala ao lado.
A rede de supermercados Pão de Açúcar foi uma das pioneiras no Brasil a institucionalizar a política de incentivo a mudanças. Há cinco anos, criou um banco de talentos interno. Hoje, 70% das vagas são preenchidas com funcionários da própria companhia. A Volvo também tem um programa bem estruturado para os empregados que querem diversificar seu campo de atuação. Lá existe constante avaliação de todos os funcionários, por meio de um sistema chamado 360 graus. Quanto mais o profissional troca de departamento e desenvolve outras habilidades, mais pontos soma. Atualmente há 1.300 currículos cadastrados no programa. Quase 30% já pediram para trocar de lugar. Na AmBev, quem não tem visão global da empresa não alcança posição de destaque. A coordenadora de merchandising Mônica Faralli é um exemplo acabado disso. Ela entrou na empresa em 1994 como secretária da presidência, passou pelas áreas de eventos, de controle e planejamento de marketing e agora está em logística de materiais. Nesse período conseguiu dobrar o salário. "A empresa quer pessoas com iniciativa, e não aquelas que ficam paradas no mesmo lugar", diz Mônica.
As grandes companhias estão constantemente buscando formas de melhorar seus resultados e aumentar a produtividade. É por essa razão que se fala tanto em liderança, em trabalho de equipe e em criatividade. Dentro das características mais desejadas pela companhia, aparece também a versatilidade. Quando um funcionário troca de posto e consegue se sair bem, isso chama a atenção da chefia. Ou seja: além de ele deixar aquela função em que já deu o que tinha de dar, imediatamente se torna um bom candidato para alçar maiores vôos. É lógico que nem todo mundo nasce pronto para se transformar num curinga de uma hora para outra. Mas, segundo especialistas, a versatilidade é uma qualidade que pode ser estimulada durante a carreira. Todos os estudos mostram que, quando incentivada, essa capacidade de desempenhar diferentes papéis na empresa acaba desenvolvendo dons que a pessoa não imaginava possuir. Diferentemente da liderança, que exige um perfil mais específico, a versatilidade é também uma questão de prática. Muitos só vão descobrir essa virtude depois de tentar. E para que isso aconteça é necessário estar aberto a novas experiências e desafios.
O Banco de Talentos é uma das formas de valorização das pessoas no ambiente de trabalho. As pessoas geralmente almejam cargos mais importantes, e quantas vezes a empresa busca no ambiente externo pessoas para ocupar tais cargos?
O objetivo do Banco de Talentos é relacionar para os gestores, a partir de um perfil ideal definido, quais pessoas da empresa estariam aptas para um determinado cargo.
Muitas empresas implementam esta ideia já há algum tempo, leiam abaixo a matéria publicada na Veja.
Eles querem que você fique
Empresas estão oferecendo oportunidades para que os funcionários mudem de atividade mas não saiam da companhia
Adriana Setti e Tatiana Chiari
Existem profissionais que gostam de passear pelo mercado. Eles trabalham em várias companhias, muitas vezes ocupando cargos diferentes. Agora, as pessoas já podem fazer isso dentro das próprias empresas. Um número crescente de corporações estimula seus empregados a trocar de função e permanecer na casa. Para eles, é a chance de se tornar um profissional polivalente, acumular experiência em uma nova atividade e mudar de cargo sem trocar de patrão. Para a firma, é a oportunidade de manter um funcionário que já conhece a filosofia da casa e que, por ser mais versátil, pode ocupar no futuro um posto de comando. Uma pesquisa recente realizada pela Arthur Andersen com 130 organizações brasileiras mostrou que 27% das grandes firmas do país estão empenhadas em implantar políticas para segurar os empregados na instituição. Algumas já estão com a mão na massa. Empresas como IBM, Pão de Açúcar, Volvo e AmBev mantêm programas oficiais de remanejamento de pessoal, em que as pessoas podem pedir transferência para outro posto dentro da própria organização.
A tentativa de promover esse rodízio de funções partiu de duas observações. A primeira é mais imediata: muitos talentos deixavam a casa porque não estavam trabalhando no cargo adequado para eles. A segunda observação é de longo prazo: toda organização necessita de líderes, e é preciso formá-los. Em geral, o presidente de uma companhia é justamente aquele executivo que passou pelo maior número de diretorias e, durante essas mudanças, adquiriu uma visão mais completa da instituição. O mesmo acontece com os cargos de chefia. Normalmente, o mais preparado é aquele que domina melhor os conhecimentos de diferentes funções. Por essas razões, as organizações vêm apostando na prata da casa para preencher vagas disponíveis. O anúncio é feito por meio da rede interna de comunicação, a intranet, ou pelos quadros de avisos. Os candidatos enviam currículos e participam de uma entrevista, na qual apresentam as habilidades que imaginam ter para o cargo. Outra estratégia utilizada pelas corporações é o chamado banco de talentos interno. As companhias fazem avaliação constante do desempenho dos empregados e mantêm num arquivo a ficha de cada um. Se há vagas para um determinado setor, o departamento de recursos humanos faz uma pesquisa no banco e tenta unir a necessidade da empresa aos desejos do funcionário.
Estimular a mobilidade entre departamentos de uma mesma companhia não é novidade no exterior. A prática já é utilizada por multinacionais há duas décadas, com o nome de "job rotation". Descobriu-se recentemente que o hábito deveria tornar-se uma política sólida para o recrutamento. Os primeiros programas formais de "job rotation" surgiram no Estados Unidos. De dez anos para cá, com a necessidade de as empresas serem mais competitivas e ágeis, houve redução do quadro de funcionários e mudança de estrutura dentro das organizações. As firmas se tornaram menos verticais, ou seja, possuem um número menor de patamares em sua escala hierárquica. Além disso, a responsabilidade migrou também para os níveis inferiores. Hoje, funcionários de escalões mais baixos precisam pensar e agir como gerentes, saber interpretar informações e tomar decisões. No mundo corporativo, o bom profissional é aquele que domina muitos assuntos e tem uma noção global do negócio em que a empresa atua. Para estar dentro dessa nova filosofia, é preciso estar atento às oportunidades de crescimento que estão logo ali, na sala ao lado.
A rede de supermercados Pão de Açúcar foi uma das pioneiras no Brasil a institucionalizar a política de incentivo a mudanças. Há cinco anos, criou um banco de talentos interno. Hoje, 70% das vagas são preenchidas com funcionários da própria companhia. A Volvo também tem um programa bem estruturado para os empregados que querem diversificar seu campo de atuação. Lá existe constante avaliação de todos os funcionários, por meio de um sistema chamado 360 graus. Quanto mais o profissional troca de departamento e desenvolve outras habilidades, mais pontos soma. Atualmente há 1.300 currículos cadastrados no programa. Quase 30% já pediram para trocar de lugar. Na AmBev, quem não tem visão global da empresa não alcança posição de destaque. A coordenadora de merchandising Mônica Faralli é um exemplo acabado disso. Ela entrou na empresa em 1994 como secretária da presidência, passou pelas áreas de eventos, de controle e planejamento de marketing e agora está em logística de materiais. Nesse período conseguiu dobrar o salário. "A empresa quer pessoas com iniciativa, e não aquelas que ficam paradas no mesmo lugar", diz Mônica.
As grandes companhias estão constantemente buscando formas de melhorar seus resultados e aumentar a produtividade. É por essa razão que se fala tanto em liderança, em trabalho de equipe e em criatividade. Dentro das características mais desejadas pela companhia, aparece também a versatilidade. Quando um funcionário troca de posto e consegue se sair bem, isso chama a atenção da chefia. Ou seja: além de ele deixar aquela função em que já deu o que tinha de dar, imediatamente se torna um bom candidato para alçar maiores vôos. É lógico que nem todo mundo nasce pronto para se transformar num curinga de uma hora para outra. Mas, segundo especialistas, a versatilidade é uma qualidade que pode ser estimulada durante a carreira. Todos os estudos mostram que, quando incentivada, essa capacidade de desempenhar diferentes papéis na empresa acaba desenvolvendo dons que a pessoa não imaginava possuir. Diferentemente da liderança, que exige um perfil mais específico, a versatilidade é também uma questão de prática. Muitos só vão descobrir essa virtude depois de tentar. E para que isso aconteça é necessário estar aberto a novas experiências e desafios.
O Treinamento como Centro de Lucro
Miguel Ignatios (1), presidente da ADVB, ao comentar sobre a importância do treinamento, diz o seguinte: “Investir em 'recursos humanos' é o melhor negócio que existe: não tem risco e o retorno é alto”. (Grifo nosso)
Realmente, os fatos estão comprovando que as empresas bem sucedidas consideram o 'RH' e, mais precisamente, o treinamento um ótimo investimento.
De acordo com Hamblin (2):
“Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO, que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS”.
Portanto, o que o treinamento “provoca”, devemos “medir” utilizando as seguintes avaliações:
· Avaliação tipo REAÇÃO
· Avaliação da APRENDIZAGEM
· Avaliação da mudança de COMPORTAMENTO
· Avaliação dos RESULTADOS – Qualitativos e Quantitativos
· Avaliação do RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI
O desafio atual dos profissionais de 'RH' é utilizar as avaliações para provar que treinamento é investimento que dá resultado; muito resultado!
Para as empresas que desejam transformar o treinamento e desenvolvimento de pessoas num verdadeiro centro de lucro, uma das estratégias recomendadas é a implementação da norma ISO 10015. De acordo com esta norma e com todas as normas de gestão, não basta treinar; é preciso “provar” que o treinamento deu resultado.
Para avaliar resultados do treinamento existem vários recursos e processos, mas certamente um dos melhores é o ROI.
Num programa de treinamento desenvolvido pela Vale, o índice de retorno – Return On Investiment – ROI – foi de 1977%. (3)
Fatos como este chegam a provocar uma dissonância cognitiva, ou seja, as pessoas custam a acreditar que este resultado é possível.
Mas, certamente, é possível e até fácil de conseguir, desde que o treinamento seja desenvolvido com eficiência e eficácia:
Eficiência: Quando o treinamento é corretamente desenvolvido de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015.
Eficácia: Quando as avaliações do treinamento fornecem evidências objetivas de que os resultados almejados foram alcançados.
Implementar as Diretrizes para Treinamento dadas pela Norma ISO 10015 é uma estratégia que o 'RH' deve utilizar para que o treinamento seja um centro de lucro. ”[...] não tem risco e o retorno é alto”.
Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Bibliografia:
1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out.
2007. p.9
2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill,
1978
3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer Educação
- área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, objetiva a formação
contínua de todos os funcionários técnico-operacionais das áreas de minas,
portos, usinas e ferrovias.
Sebastião Guimarães - Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento.
Artigo disponível em: http://www.rtd.com.br
Realmente, os fatos estão comprovando que as empresas bem sucedidas consideram o 'RH' e, mais precisamente, o treinamento um ótimo investimento.
De acordo com Hamblin (2):
“Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO, que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS”.
Portanto, o que o treinamento “provoca”, devemos “medir” utilizando as seguintes avaliações:
· Avaliação tipo REAÇÃO
· Avaliação da APRENDIZAGEM
· Avaliação da mudança de COMPORTAMENTO
· Avaliação dos RESULTADOS – Qualitativos e Quantitativos
· Avaliação do RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI
O desafio atual dos profissionais de 'RH' é utilizar as avaliações para provar que treinamento é investimento que dá resultado; muito resultado!
Para as empresas que desejam transformar o treinamento e desenvolvimento de pessoas num verdadeiro centro de lucro, uma das estratégias recomendadas é a implementação da norma ISO 10015. De acordo com esta norma e com todas as normas de gestão, não basta treinar; é preciso “provar” que o treinamento deu resultado.
Para avaliar resultados do treinamento existem vários recursos e processos, mas certamente um dos melhores é o ROI.
Num programa de treinamento desenvolvido pela Vale, o índice de retorno – Return On Investiment – ROI – foi de 1977%. (3)
Fatos como este chegam a provocar uma dissonância cognitiva, ou seja, as pessoas custam a acreditar que este resultado é possível.
Mas, certamente, é possível e até fácil de conseguir, desde que o treinamento seja desenvolvido com eficiência e eficácia:
Eficiência: Quando o treinamento é corretamente desenvolvido de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015.
Eficácia: Quando as avaliações do treinamento fornecem evidências objetivas de que os resultados almejados foram alcançados.
Implementar as Diretrizes para Treinamento dadas pela Norma ISO 10015 é uma estratégia que o 'RH' deve utilizar para que o treinamento seja um centro de lucro. ”[...] não tem risco e o retorno é alto”.
Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Bibliografia:
1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out.
2007. p.9
2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill,
1978
3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer Educação
- área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, objetiva a formação
contínua de todos os funcionários técnico-operacionais das áreas de minas,
portos, usinas e ferrovias.
Sebastião Guimarães - Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento.
Artigo disponível em: http://www.rtd.com.br
sexta-feira, 1 de agosto de 2008
Estrutura organizacional
Pessoas,
acho esse assunto interessante, tirei do livro PMBOK 3a. edição. Vamos lá!
Uma organização geralmente disponibiliza as pessoas entre uma estrutura funcional a uma estrutura por projetos, passando por outras intermediárias. A figura abaixo mostra a estrutura funcional:
Nessa estrutura as pessoas são agrupadas por funcionalidades, tipo marketing, produção, contabilidade, etc. Os projetos geralmente são restritos aos limites da função.
Abaixo temos a estrutura por projetos:
Nesse tipo de estrutura, as pessoas envolvidas em um determinado projeto são colocadas juntas. Dessa forma temos equipes com funções distintas trabalhando no mesmo projeto de uma forma mais ágil. Um exemplo seria a equipe de marketing se comunicando diretamente com a equipe de TIC sem ter que passar por uma hierarquia de funções, como ocorreria na estrutura funcional, seria preciso entra em contato com o superior de marketing, que falaria com o superior de TIC que entraria em contato com a equipe.
A UFS segue uma estrutura funcional, o CPD cuida de uma determinada função da dela. Dentro do CPD também fizemos uma estrutura funcional, porém, com as apresentações das equipes, vimos que as áreas de TIC estão muito ligadas e os projetos do CPD geramente envolvem desda área de hardware até a de software. Então, acho que uma boa idéia seria uma estrutura mista, com características funcionais e por projetos como ilustra a figura abaixo. Dessa forma a equipe envolvida em um projeto do CPD (pessoas de hardware, software, dados...) teria uma comunicação melhor, pois seria uma comunicação direta sem precisar passar por toda a hieraquia de funções.
Bom, estou um pouco atrasado pra idéias pois já fizemos a apresentação. Mas achei interessante! O que acham?
acho esse assunto interessante, tirei do livro PMBOK 3a. edição. Vamos lá!
Uma organização geralmente disponibiliza as pessoas entre uma estrutura funcional a uma estrutura por projetos, passando por outras intermediárias. A figura abaixo mostra a estrutura funcional:
Nessa estrutura as pessoas são agrupadas por funcionalidades, tipo marketing, produção, contabilidade, etc. Os projetos geralmente são restritos aos limites da função.
Abaixo temos a estrutura por projetos:
Nesse tipo de estrutura, as pessoas envolvidas em um determinado projeto são colocadas juntas. Dessa forma temos equipes com funções distintas trabalhando no mesmo projeto de uma forma mais ágil. Um exemplo seria a equipe de marketing se comunicando diretamente com a equipe de TIC sem ter que passar por uma hierarquia de funções, como ocorreria na estrutura funcional, seria preciso entra em contato com o superior de marketing, que falaria com o superior de TIC que entraria em contato com a equipe.
A UFS segue uma estrutura funcional, o CPD cuida de uma determinada função da dela. Dentro do CPD também fizemos uma estrutura funcional, porém, com as apresentações das equipes, vimos que as áreas de TIC estão muito ligadas e os projetos do CPD geramente envolvem desda área de hardware até a de software. Então, acho que uma boa idéia seria uma estrutura mista, com características funcionais e por projetos como ilustra a figura abaixo. Dessa forma a equipe envolvida em um projeto do CPD (pessoas de hardware, software, dados...) teria uma comunicação melhor, pois seria uma comunicação direta sem precisar passar por toda a hieraquia de funções.
Bom, estou um pouco atrasado pra idéias pois já fizemos a apresentação. Mas achei interessante! O que acham?
quinta-feira, 31 de julho de 2008
segunda-feira, 28 de julho de 2008
Motivação sob a perspectiva da Psicologia: Pirâmides de Maslow
Abraham Maslow, psicólogo americano e grande pesquisador de comportamento, criou a Hierarquia das Necessidades mais conhecida como a Pirâmide de Maslow, na qual ele explica os 5 níveis de necessidades do ser humano.
Ø Necessidades Fisiológicas (do Corpo): aparecem na base da pirâmide e são básicas para a sobrevivência (alimento, repouso, reprodução). As empresas procuram satisfazer essa necessidade oferecendo: refeições, horários adequados, intervalos de descanso,transporte etc.
Ø Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível da pirâmide. Trata-se da autopreservação, ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a privação das necessidades fisiológicas, buscar a estabilidade. Algumas empresas oferecem seguro de vida e de acidentes, planos de saúde, curso de preparação para a aposentadoria etc visando minimizar a insegurança de seus empregados.
Ø Necessidades Sociais: as pessoas sentem necessidades de serem aceitas e de pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto e amor. Quando não satisfeitas, tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. O papel da empresa é de despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e aprimorar as relações humanas.
Ø Necessidades de Estima (de Status): Nesta fase as pessoas passam a sentir necessidade de estima, ou seja, tanto de auto-estima quanto de reconhecimento por parte dos outros. Querem prestigio, status e consideração. À empresa cabe reconhecer os esforços do trabalhador através de elogios, promoções, premiação (não necessariamente com dinheiro) etc.
Ø Necessidades de Auto-Realização: Aqui começa a predominar a necessidade de realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se gosta de fazer. São as necessidades mais elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow. As empresas podem atender a satisfação desta necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta etc.
Segundo a teoria de Maslow :
Ø A motivação é interna e não externa.
Ø As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de prioridade) .
Ø Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.
Pode-se observar que cada pessoa tem um grau de interesse, desejo, habilidade aptidão para realizar suas atividades pessoais e profissionais.
Manter funcionários motivados, tentar que objetivos individuais sejam satisfeitos juntamente com os da organização, aumentar a produtividade, manter um espírito sadio de equipe, tem sido uma busca permanentemente pelos responsáveis em comportamento.
Deve-se considerar que o papel do lider é fundamental para a motivação de um grupo de trabalho; a ele compete administrar as diferenças individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo às metas a serem alcançadas pela sua área.
Estar motivado é estar numa situação de estresse em satisfazer uma necessidade interna. À medida que as necessidades mais fundamentais vão sendo satisfeitas, as pessoas procuram uma crescente auto afirmação e realização.
Premiar funcionário é uma atitude motivadora?
Será motivadora se você conhecer bem as necessidades dele e conseguir perceber em que nível da pirâmide de Maslow ele se encontra.
Não seria nada motivador você presentear um funcionário que se encontra no nível fisiológico com uma placa de prata. Provavelmente este funcionário receberia bem melhor uma cesta básica.
Procure observar as necessidades, os desejos, os interesses e os sentimentos dos colaboradores da sua empresa afinal é perfeitamente possível motivar ‘Gregos e Troianos”.
Link: http://spvisao.com.br/artigos/012-Motivar!%20como...doc
segunda-feira, 21 de julho de 2008
Gestão de pessoas na prática
Olá pessoas,
selecionei abaixo três entrevistas de pessoas que trabalham com Recursos Humanos em algumas empresas que atuam na área de tecnologia. As entrevistas têm como finalidade mostrar na prática como é trabalhar nesta área e quais os objetivos e as dificuldades da gestão de pessoas. Segue abaixo os links:
1 - Ana Lúcia Caltabiano - diretora de Recursos Humanos da HP na América Latina
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=172&secao=157
2 - Lúcio Daniel Júnior - presidente da OLYMPUS no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=171&secao=157
3 - Fábio Ribeiro - diretor de Recursos Humanos da NOKIA no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=156&secao=157
Até o próximo post.
selecionei abaixo três entrevistas de pessoas que trabalham com Recursos Humanos em algumas empresas que atuam na área de tecnologia. As entrevistas têm como finalidade mostrar na prática como é trabalhar nesta área e quais os objetivos e as dificuldades da gestão de pessoas. Segue abaixo os links:
1 - Ana Lúcia Caltabiano - diretora de Recursos Humanos da HP na América Latina
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=172&secao=157
2 - Lúcio Daniel Júnior - presidente da OLYMPUS no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=171&secao=157
3 - Fábio Ribeiro - diretor de Recursos Humanos da NOKIA no Brasil
http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=156&secao=157
Até o próximo post.
domingo, 20 de julho de 2008
Veja os empregos de TI à prova de recessão
SÃO PAULO – A empresa de recrutamento online JobFox.com listou 20 empregos à prova de recessão, que ronda a economia mundial.
O engenheiro de software é o segundo profissional mais procurado e resistente à crise, segundo o JobFox, que o cita como uma das funções que terá o maior crescimento de demanda até 2016. Seis funções específicas de TI estão entre os Top 20.
O programador está atrás apenas do executivo de vendas e de desenvolvimento de negócios (para qualquer tipo de empresas), função que lidera o ranking que considera a demanda de profissionais e a manutenção dessa procura ao longo dos últimos oito meses (novembro de 2007 a julho de 2008).
Outros empregos relacionados a TI estão no “top 20” do ranking: administrador de redes, em 6° lugar, cujo número de profissionais no mercado é inferior à demanda; analista de implementação de software em empresas, em 8°; gerente de projetos (incluindo TI), 11°; administrador de bancos de dados, 14°, com mais demanda conforme o profissional é mais experiente; executivo de tecnologia, 16°, com perspectivas ainda melhores para aqueles que se especializam em tecnologia móvel e web 2.0.
Confira a seguir a lista completa do Top 20:
Fonte: http://info.abril.com.br/aberto/infonews/072008/17072008-14.shl
O engenheiro de software é o segundo profissional mais procurado e resistente à crise, segundo o JobFox, que o cita como uma das funções que terá o maior crescimento de demanda até 2016. Seis funções específicas de TI estão entre os Top 20.
O programador está atrás apenas do executivo de vendas e de desenvolvimento de negócios (para qualquer tipo de empresas), função que lidera o ranking que considera a demanda de profissionais e a manutenção dessa procura ao longo dos últimos oito meses (novembro de 2007 a julho de 2008).
Outros empregos relacionados a TI estão no “top 20” do ranking: administrador de redes, em 6° lugar, cujo número de profissionais no mercado é inferior à demanda; analista de implementação de software em empresas, em 8°; gerente de projetos (incluindo TI), 11°; administrador de bancos de dados, 14°, com mais demanda conforme o profissional é mais experiente; executivo de tecnologia, 16°, com perspectivas ainda melhores para aqueles que se especializam em tecnologia móvel e web 2.0.
Confira a seguir a lista completa do Top 20:
- Executivo de vendas e desenvolvimento de negócios
- Engenheiro/projetista de software
- Enfermeiros
- Executivos de finanças e contabilidade
- Contadores
- Administrador de redes e sistemas
- Assistentes administrativos
- Analistas de implementação de software em empresas
- Analistas de pesquisas em negócios
- Profissionais de finanças
- Gerentes de projetos
- Especialistas em testes e controle de qualidade
- Gerentes de produtos
- Administradores de bancos de dados
- Gerentes de contas e atendimento a clientes
- Executivo de tecnologia
- Engenheiro elétrico
- Executivo de vendas
- Engenheiro mecânico
- Gerente de contratos com a área governamental
Fonte: http://info.abril.com.br/aberto/infonews/072008/17072008-14.shl
Liderança Com Criatividade: A Chave Da Gestão De Pessoas
Nos tempos atuais muito se fala a respeito de líderes. de gestores que sejam Coach, empreendedores, mas o que realmente tudo isso significa? Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de Pessoas?
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=4pn6r3xd3
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=4pn6r3xd3
Treinamento de Pessoas - Reflexão e Cuidados
É cada vez maior o número de organizações e indivíduos que buscam o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. É imperativo esta busca por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuação.
Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função:
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se utilizando com frequência - é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Entretanto, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o "curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.
Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais fácil decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o conhecimento correto já adquirido.
Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função:
- Do enfrentamento da competitividade e das adversidades do mercado;
- Da consonância que se deve ter com o mercado (até por uma questão de sobrevivência);
- De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais,
- De turbulências e incertezas internas e externas,
- Do correto posicionamento diante da concorrência que também procura - quase sempre sem alardes - o aperfeiçoamento que necessita.
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se utilizando com frequência - é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Entretanto, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o "curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.
Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais fácil decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o conhecimento correto já adquirido.
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=swg242n83
Funcionário motivado: um bem imensurável
O atual mundo empresarial, extremamente globalizado, complexo e competitivo, exige dos executivos e funcionários a constante motivação, seja para lidar com os clientes internos (os próprios funcionários) e externos ou para desenvolver programas de desempenho com resultados satisfatórios; ou até mesmo, motivação para transformar a empresa em um ambiente de aprendizado profissional e social. De fato, o êxito nas maiores empresas é resultado da existência de uma atmosfera motivacional que traz consigo o poder de entusiasmar os funcionários a dedicarem-se totalmente para o sucesso.
Um clima organizacional que proporciona motivação a seus funcionários não imagina o bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa julgados pelo seu valor. Prefiro defender a idéia que os funcionários são considerados seres, a apenas recursos para as organizações. O funcionário não é somente um empregado, porém uma pessoa capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras. Um bem imensurável sim! Um funcionário motivado pode ser considerado um capital intelectual dotado de intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão precioso que não se pode medir.
O seu funcionário é um ser vivo, é vida, é energia e para isso não há forma, quantia, medida possível que possa ser utilizada para medi-lo. Motivação é energia psicológica que coloca em movimento o organismo humano, determinando um comportamento.
É importante que as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é a motivação. A conquista deve ser diária, pois o resultado será conseqüência da forma de como as pessoas foram vistas ou tratadas. É nesse ponto que o departamento de Recursos Humanos deve atuar, buscando através de suas técnicas, traçar estratégias de interação entre todos os setores, elaborar análises comportamentais, acompanhar descritivos de atividades etc.
Atualmente, o papel do RH é adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização, alinhando as políticas de RH com estratégias da organização. Preocupar-se com os funcionários e reconhecer o mérito do talento humano na organização faz com que haja a motivação. Lembrando que, a humildade, ou seja, a demonstração de respeito e solidariedade será aliada às organizações para analisarem se há motivação ou se conseguem avaliar o real valor de seus funcionários. Para isso, acredito ser necessário seguir alguns pontos:
A importância do entusiasmo - O entusiasmo pode ser visto no vigor, no falar ou no escrever, na exaltação de sempre estar disposto a criar algo novo. Entusiasmo é a ação de agirmos com determinação para realizarmos com sucesso todos os nossos planos. Pratique o entusiasmo ao tratar de algum assunto com o funcionário, faça com que ele entre no mesmo clima de agir entusiasticamente para ter sucesso.
Pare de reclamar - O ato de reclamar só torna o homem vulnerável a derrotas interiores do dia-a-dia. Reclamar não é a solução, mas sim compartilhar. Lembre-se de que o ato de reclamar só alimentará mais a visão negativa das coisas. Dê a seguinte sugestão aos funcionários: vamos compartilhar na medida do possível, ao invés de reclamar.
Eu motivo, tu motivas, eles motivam.... - O funcionário sentirá que é importante se você o motivar. Cabe aos gerentes responsáveis determinarem qual o tipo de motivação deverá ser aplicada. Será uma bonificação? Um incentivo? Uma palavra? Ou muitas vezes somente ser cordial e dizer um muito obrigado? Dessa forma, haverá um círculo motivacional onde você motiva, seu funcionário motivará e todos aqueles que ele motivar também darão seqüência a essa sintonia.
Saiba o que pensa o seu cliente interno - Reserve algum tempo para uma conversa informal com seus subordinados. Todos!!! Sem excluir nenhum do departamento. Pergunte sobre suas metas, objetivos para a vida, o que almeja em um determinado período, qual a visão que ele tem sobre a empresa, sobre as tarefas que lhe foram confiadas. Comunique-se com seus subordinados. Muitos gerentes, por se identificarem melhor com pessoas de outros departamentos, colocam distâncias entre seus subordinados diretos.
A importância do feedback - Certamente o feedback, ou seja, a reação a qualquer assunto é muito importante para o clima organizacional. Ao solicitar tarefas, não deixe as pessoas sem um retorno, isso poderá passar uma má impressão. Lembre-se de que motivar também é ser humilde.
Motivar é ouvir - Ouça as pessoas. O ato de ouvir é algo fantástico e gratuito, mas infelizmente muitas pessoas esquecem-se disso com freqüência. Esquecem que um dia já tiverem de ser ouvidas por alguém. Ouça a todos de sua companhia, encoraje-as a vencer.
Acabe com a arrogância - Seja cordial ao falar com as pessoas. Bom dia! Boa Tarde! Boa Noite! Muito Obrigado. Essas simples palavras podem fazer uma diferença significativa na visão que as pessoas têm de você e também na motivação alheia.
Por: Roberto Carlos Pereira
http://www.gestaoelideranca.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?id=3303
Um clima organizacional que proporciona motivação a seus funcionários não imagina o bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa julgados pelo seu valor. Prefiro defender a idéia que os funcionários são considerados seres, a apenas recursos para as organizações. O funcionário não é somente um empregado, porém uma pessoa capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras. Um bem imensurável sim! Um funcionário motivado pode ser considerado um capital intelectual dotado de intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão precioso que não se pode medir.
O seu funcionário é um ser vivo, é vida, é energia e para isso não há forma, quantia, medida possível que possa ser utilizada para medi-lo. Motivação é energia psicológica que coloca em movimento o organismo humano, determinando um comportamento.
É importante que as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é a motivação. A conquista deve ser diária, pois o resultado será conseqüência da forma de como as pessoas foram vistas ou tratadas. É nesse ponto que o departamento de Recursos Humanos deve atuar, buscando através de suas técnicas, traçar estratégias de interação entre todos os setores, elaborar análises comportamentais, acompanhar descritivos de atividades etc.
Atualmente, o papel do RH é adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização, alinhando as políticas de RH com estratégias da organização. Preocupar-se com os funcionários e reconhecer o mérito do talento humano na organização faz com que haja a motivação. Lembrando que, a humildade, ou seja, a demonstração de respeito e solidariedade será aliada às organizações para analisarem se há motivação ou se conseguem avaliar o real valor de seus funcionários. Para isso, acredito ser necessário seguir alguns pontos:
A importância do entusiasmo - O entusiasmo pode ser visto no vigor, no falar ou no escrever, na exaltação de sempre estar disposto a criar algo novo. Entusiasmo é a ação de agirmos com determinação para realizarmos com sucesso todos os nossos planos. Pratique o entusiasmo ao tratar de algum assunto com o funcionário, faça com que ele entre no mesmo clima de agir entusiasticamente para ter sucesso.
Pare de reclamar - O ato de reclamar só torna o homem vulnerável a derrotas interiores do dia-a-dia. Reclamar não é a solução, mas sim compartilhar. Lembre-se de que o ato de reclamar só alimentará mais a visão negativa das coisas. Dê a seguinte sugestão aos funcionários: vamos compartilhar na medida do possível, ao invés de reclamar.
Eu motivo, tu motivas, eles motivam.... - O funcionário sentirá que é importante se você o motivar. Cabe aos gerentes responsáveis determinarem qual o tipo de motivação deverá ser aplicada. Será uma bonificação? Um incentivo? Uma palavra? Ou muitas vezes somente ser cordial e dizer um muito obrigado? Dessa forma, haverá um círculo motivacional onde você motiva, seu funcionário motivará e todos aqueles que ele motivar também darão seqüência a essa sintonia.
Saiba o que pensa o seu cliente interno - Reserve algum tempo para uma conversa informal com seus subordinados. Todos!!! Sem excluir nenhum do departamento. Pergunte sobre suas metas, objetivos para a vida, o que almeja em um determinado período, qual a visão que ele tem sobre a empresa, sobre as tarefas que lhe foram confiadas. Comunique-se com seus subordinados. Muitos gerentes, por se identificarem melhor com pessoas de outros departamentos, colocam distâncias entre seus subordinados diretos.
A importância do feedback - Certamente o feedback, ou seja, a reação a qualquer assunto é muito importante para o clima organizacional. Ao solicitar tarefas, não deixe as pessoas sem um retorno, isso poderá passar uma má impressão. Lembre-se de que motivar também é ser humilde.
Motivar é ouvir - Ouça as pessoas. O ato de ouvir é algo fantástico e gratuito, mas infelizmente muitas pessoas esquecem-se disso com freqüência. Esquecem que um dia já tiverem de ser ouvidas por alguém. Ouça a todos de sua companhia, encoraje-as a vencer.
Acabe com a arrogância - Seja cordial ao falar com as pessoas. Bom dia! Boa Tarde! Boa Noite! Muito Obrigado. Essas simples palavras podem fazer uma diferença significativa na visão que as pessoas têm de você e também na motivação alheia.
Por: Roberto Carlos Pereira
http://www.gestaoelideranca.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?id=3303
terça-feira, 15 de julho de 2008
Dicas práticas para o usuário de computador
O uso do computador passou a ser necessidade e foi definitivamente incorporado à rotina de trabalho. Por mais simples que seja a atividade, dificilmente se encontram empresas ou organizações e até mesmo residências que não possuam esta ferramenta de trabalho.
Quando são desempenhadas tarefas exclusivas no computador, raramente as pessoas se preocupam com a utilização adequada. Imaginem quando o computador não é a ferramenta de trabalho principal!
Este fato, infelizmente, tem levado a um maior índice de doenças ocupacionais, e o pior, em afastamentos do trabalho cada vez mais freqüentes.
As doenças ocupacionais, especificamente a LER/DORT, são doenças que não se adquirem em um só momento, mas têm como características fazer parte de um processo acumulativo, se manifestando em determinado momento futuro.
Por esse motivo, as soluções mais eficazes são: PREVENÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO. As pessoas devem estar conscientes quanto ao tipo de atividade laboral e como a desenvolvem.
Diante desta realidade, surgiu a necessidade de um informativo prático e rápido, com a finalidade de melhor entendimento, maior conscientização e finalmente a PREVENÇÃO.
Ergonomia
A Ergonomia estuda a relação entre os colaboradores e seu trabalho. "Trabalho" inclui o ambiente, equipamentos e ferramentas de trabalho e as tarefas realizadas.
As condições ergonômicas são inadequadas quando o "Trabalho" é incompatível com a estrutura corporal dos colaboradores e sua capacidade de realização das tarefas. Estas condições podem causar desconforto, fadiga e, conseqüentemente lesões.
Pensando em ergonomia, o modelo ideal, seria:
Quando são desempenhadas tarefas exclusivas no computador, raramente as pessoas se preocupam com a utilização adequada. Imaginem quando o computador não é a ferramenta de trabalho principal!
Este fato, infelizmente, tem levado a um maior índice de doenças ocupacionais, e o pior, em afastamentos do trabalho cada vez mais freqüentes.
As doenças ocupacionais, especificamente a LER/DORT, são doenças que não se adquirem em um só momento, mas têm como características fazer parte de um processo acumulativo, se manifestando em determinado momento futuro.
Por esse motivo, as soluções mais eficazes são: PREVENÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO. As pessoas devem estar conscientes quanto ao tipo de atividade laboral e como a desenvolvem.
Diante desta realidade, surgiu a necessidade de um informativo prático e rápido, com a finalidade de melhor entendimento, maior conscientização e finalmente a PREVENÇÃO.
Ergonomia
A Ergonomia estuda a relação entre os colaboradores e seu trabalho. "Trabalho" inclui o ambiente, equipamentos e ferramentas de trabalho e as tarefas realizadas.
As condições ergonômicas são inadequadas quando o "Trabalho" é incompatível com a estrutura corporal dos colaboradores e sua capacidade de realização das tarefas. Estas condições podem causar desconforto, fadiga e, conseqüentemente lesões.
Pensando em ergonomia, o modelo ideal, seria:
Quando não é encontrada essa realidade, é possível realizar algumas adaptações no ambiente tais como:
1. Altura do monitor: colocar livros embaixo do monitor, ou algo que aumente a altura do mesmo.
2. Posicionamento do monitor: procurar deixá-lo sempre a frente, evitando colocá-lo lateralmente.
3. “Mouse”: pode e deve ser alternado de lado (esquerdo e direito), principalmente se o usuário já possui algum desconforto.
4. Teclado: as mãos devem repousar sobre o mesmo, por isso, não deve ser posicionado muito alto.
5. Altura da mesa: se não estiver adequada, recomenda-se melhorar a altura e condição da cadeira.
6. Cadeira: se estiver muito alta, faça uma adaptação com um apoio para pés.
LEMBRE-SE: ESSAS AÇÕES SÃO INDICADAS QUANDO NÃO HÁ BOA ERGONOMIA. NÃO PRECISA SER ESPECIALISTA NA ÁREA, PARA PROMOVER ALTERAÇÕES SIMPLES, COMO AS AQUI INDICADAS.
MODELO CORRETO DE ERGONOMIA EM COMPUTADORES
Nota: Se os pés alcançarem o chão, os joelhos poderão ficar em 90°, alternando com o apoio de pés, que no caso, auxiliará em um melhora condição de conforto.
Alguns cuidados específicos
Utilização de monitor
Utilização de teclado
Utilização de mouse
Como foi visto, muitas ações dependem de CONSCIENTIZAÇÃO E VONTADE PRÓPRIA PARA FAZER. Não é de responsabilidade exclusiva da empresa ou organização, afinal nem sempre trabalha-se em uma única empresa e elas diferem e muito em estruturas. Agir preventivamente passou de um direito a um DEVER PRÓPRIO E ÚNICO, afinal é preciso estar preparado, pois sempre se almeja um FUTURO PROFISSIONAL DE SUCESSO. E o sucesso depende, em muito, DA PRINCIPAL FERRAMENTA DE TRABALHO: O CORPO! PRESERVÊ-O!
Por Renata Ribeiro Ramires Cafeo
Previna-se contra a LER/DORT.
Faça 10 minutos dos exercícios abaixo a cada 50 minutos de trabalho.
Neuropatias compressivas
Por Renata Ribeiro Ramires Cafeo
Previna-se contra a LER/DORT.
Faça 10 minutos dos exercícios abaixo a cada 50 minutos de trabalho.
Neuropatias compressivas
terça-feira, 1 de julho de 2008
Segurança do Trabalho: lei exige que tenha pelo menos um profissional na empresa
Sinalização em áreas de risco, indicação de equipamentos em caso de acidentes, bem como as estratégias para prevenção de desastres e saúde do trabalhador. Esses são os requisitos essenciais, que somados à habilidade de lidar com pessoas, completam o perfil do profissional tecnólogo em Segurança do Trabalho.
Pelo decreto de lei 6648/ 2005, toda empresa tem que ter, obrigatoriamente, pelo menos um profissional em Segurança do Trabalho para fiscalizar e ficar atento às possíveis ocorrências, além do atendimento emergencial pós-acidente. Eles devem pertencer a uma comissão empresarial – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa).
O coordenador do Cipa de uma universidade local, Gildo Teles, diz que “a requisição desses profissionais é de extrema importância para o empresariado porque eles apontam problemas, impedem acidentes, antecipam possíveis ocorrências, entre outros, evitando gastos com indenização e demais despesas próprias para atender o funcionário em casos de imprevisto”.
Além do levantamento das necessidades para atender ao trabalhador, indicar rota de fuga, capacitação para manuseio de equipamentos como a brigada de incêndio.
A professora universitária Cristiane de Souza diz que é um dos cursos superiores de curta duração em mais evidência no momento. “Acredito que seja pela demanda desses profissionais para as empresas. É preciso ter uma ética de responsabilidade social para intervir no processo de construção, implantação, implementação e demonstração das ações necessárias ao sucesso na relação produção x prevenção”, destaca a professora. O curso tem, em média, a duração de 2,5 anos com 2.400 horas.
Para o perfil do profissional na área de Segurança, é preciso ter conteúdos diversificados para o conhecimento nessa especificidade. Dentre elas, ciências como Biologia, Administração, Informática, Exatas, Riscos Ambientais e Químicos.
No mercado de trabalho, um recém-formado recebe em torno de R$ 800 por uma carga de 8 horas de trabalho. Mas depende muito do porte da empresa. “Têm empresas de grande porte que pagam até R$ 1.800,00 pelo mesmo horário”, diz o profissional que trabalha na área, Gildo Teles.
Por Karinéia Cruz e Gabriela Amorim
Fonte: www.infonet.com.br
Um avatar no RH
Empresas começam a recrutar seus funcionários no ambiente virtual do Second Life!! É isso mesmo, a matéria publicada na revista Veja dessa semana mostra como ocorre a seleção. Veja abaixo a matéria na íntegra
André Vieira, da T-Systems, e T-Pink, sua funcionária virtual: seleção on-line
André Vieira, da T-Systems, e T-Pink, sua funcionária virtual: seleção on-line A funcionária T-Pink é uma das responsáveis pelo setor de recursos humanos na filial brasileira da empresa alemã T-Systems, uma das maiores do mundo na prestação de consultoria em tecnologia da informação. A executiva chama atenção pelas longas madeixas tingidas de cor-de-rosa, razão do apelido pelo qual é conhecida. Mas realmente inusitado a seu respeito é que T-Pink só existe no Second Life, mundo virtual na internet. Trata-se de um avatar que representa a empresa. Está programada para receber candidatos on-line e fazer uma primeira triagem, com base num roteiro de perguntas cujas respostas são avaliadas, junto com o currículo, por uma equipe de funcionários (de verdade). As demais entrevistas e dinâmicas de grupo se passam no mundo real. Nos últimos três meses, 1.500 candidatos foram avaliados por T-Pink e 144 deles seguiram na seleção. São 15% dos aspirantes a uma vaga na T-Systems, a primeira no Brasil a usar o Second Life com esse propósito. "A seleção ficou mais eficiente", diz André Vieira, diretor de recursos humanos.
Algumas empresas começaram a explorar o Second Life há dois anos, quando implantaram filiais on-line com o objetivo de divulgar produtos e a própria marca. Elas também já usavam sites de relacionamento, como Orkut e Facebook, em busca de informações sobre os candidatos. O recrutamento virtual é algo bem mais novo. Poucos meses atrás, Microsoft e Hewlett-Packard foram as primeiras a recorrer à internet para selecionar candidatos, nos Estados Unidos e na Europa. Estão interessadas no que diz uma recente pesquisa americana sobre os candidatos a emprego no Second Life: 80% deles têm pelo menos cinco anos de experiência no mercado de trabalho e adoram tecnologia. Ainda que nem todas as vagas ofertadas na internet sejam direcionadas a especialistas na área, observar os candidatos no ambiente virtual tem ajudado a encontrar profissionais com aptidões bastante valorizadas. Uma delas diz respeito à rapidez de raciocínio em frente ao computador. Outra remete à clareza no uso do idioma e, mais básico ainda, à capacidade de escrever sem cometer erros. Como as questões são respondidas no ato, não há oportunidade para eventuais correções.
O Second Life oferece outra vantagem – essa, de ordem financeira. Um espaço permanente no mundo virtual (ou "ilha", segundo o jargão) sai por algo em torno de 4.000 reais, além do dinheiro investido no desenvolvimento de softwares que determinam o formato da entrevista virtual e as perguntas que serão feitas pelo avatar da empresa a cada candidato. Mesmo assim, fazer a pré-seleção on-line custa um terço do valor de uma pré-seleção convencional. Essa economia se deve, basicamente, ao fato de a entrevista na internet dispensar os custos de manutenção de um espaço físico e tomar menos tempo dos funcionários – dez minutos apenas para a leitura das respostas. Com tudo isso, o Second Life tem se revelado uma ferramenta útil e, por isso, cada vez mais procurada. Diz Louis Vong, vice-presidente da TMP, uma das maiores empresas de recrutamento nos Estados Unidos: "A aplicação com sucesso do novo sistema já despertou o interesse de multinacionais de vários ramos de negócios, e não só de tecnologia". Tudo indica que virão muitas outras T-Pinks por aí.
Marcos Todeschini
quinta-feira, 19 de junho de 2008
Como evitar os sete pecados capitais do recrutamento em TI
Olá Pessoas!
Achei um artigo legal de uma especialista na contratação de pessoas para a área de TI que fala quais são as grandes falhas na contratação de pessoas. O artigo segue abaixo.
Na função de CIO, você precisa contar com uma equipe de TI forte para ajudá-lo a atingir metas estratégicas, ter uma boa imagem perante seus colegas e se concentrar em aspectos mais estratégicos do seu trabalho. Sem uma boa equipe, principalmente no nível da liderança, você terá dificuldades para crescer na organização.
Da minha perspectiva de recrutador que ajuda os CIOs a montar seus times, vejo que muitos atingiram o ponto máximo. Suas práticas de contratação são sólidas e suas buscas são rápidas, eficientes e bem-sucedidas. Mas alguns ainda se atrapalham um pouco, apesar do forte desejo de contratar os melhores.
Para ajudá-los, compilei uma lista dos sete maiores pecados no recrutamento de talentos de TI. Insista neles e sua carreira ficará estagnada. Resista e eles e saboreie os frutos de uma equipe de primeira classe.
Pecado nº. 1: Presumir que seu comitê de contratação fará uma ótima entrevista
As entrevistas com candidatos são complicadas. Parte é avaliar habilidades, parte é criar relacionamento e parte é “vender” a empresa e a função. Alguns candidatos chegaram a me dizer: “cada pessoa com quem me reuni tinha uma percepção diferente do cargo, eu não creio que elas saibam realmente o que querem” ou “a entrevista foi boa, mas não há nada de verdadeiramente atrativo na empresa ou na função”.
Solução: Você deve se reunir com sua equipe de entrevistadores antes das entrevistas para assegurar que todos falam a mesma língua em relação à função. Lembre-os de que o papel de todos eles é “vender” a empresa e a função, assim como avaliar os candidatos. “Uma grande parcela da minha entrevista é convencer o candidato de que este é um bom lugar para trabalhar, com a combinação certa de desafio, estabilidade e possibilidade de crescimento profissional”, diz John Ulen, CIO da K. Hovnian Homes. “Instruo minha equipe a fazer o mesmo.”
Pecado nº. 2: Demorar demais para tomar uma decisão
Ainda está faltando o feedback de Joe, Larry, Sue e Kate sobre seus dois finalistas, mas eles estão engajados em um grande projeto. Você quer que seus candidatos aguardem mais algumas semanas. Será que o recrutador conseguirá mantê-los entusiasmados? Já vi empresas que procrastinaram o processo de tomada de decisão e perderam seus melhores candidatos para ofertas de concorrentes.
Solução: Dê prazos à equipe de entrevistadores e fique na cola do RH durante o processo de proposta. Melhor ainda, automatize o processo de feedback de entrevista para que os membros do seu comitê de contratação possam apresentar as respectivas avaliações onde quer que estejam. Quanto mais rápido você fizer a proposta, mais rápido poderá contratar aquele candidato excepcional.
Pecado nº. 3: Contratar por consenso
O novo diretor de serviços de entrega terá de trabalhar em harmonia com a equipe de infra-estrutura. E também com os líderes de desenvolvimento, os executivos de finanças e a organização de vendas. Por isso, faz sentido que estas equipes conheçam seus candidatos finalistas. Mas muitos CIOs exageram e buscam consenso total em uma decisão de contratação.
Solução: “É inteligente pedir a várias pessoas diferentes para entrevistar seus candidatos, mas em uma etapa final, depois de ter escolhido os finalistas”, orienta Jeff Chasney, CIO da CKE Restaurants. “Não conceda a autoridade da decisão a um comitê. Democracia não funciona para contratação.”
Pecado nº. 4: Omitir mudanças de especificações de seus recrutadores
Quando você fizer progressos na procura por um candidato ou suas necessidades mudarem, seus parceiros de busca têm de ficar sabendo. Coloque-se no lugar deles. Imagine que você encontrou uma solução tecnológica para um chefe de linha de negócio baseada em elementos pré-acordados. Quando você apresenta o aplicativo que a sua equipe criou, o chefe de linha de negócio diz: “Ah, nós mesmo resolvemos o problema. Você pode nos ajudar em uma outra coisa?” Se você deixar de informar mudanças em especificações ao seu recrutador, estará tendo o mesmo mau comportamento.
Solução: Se você encarregar seu recrutador de encontrar um líder de PMO (Project Management Office), mas descobrir um candidato interno para o cargo, por exemplo, informe ao recrutador o mais rápido possível para que ele possa mudar de direção e manter o prazo original que você estabeleceu.
Pecado nº. 5: Estabelecer limites rígidos de remuneração
Quando se trata de talento, assim como de ouro e gasolina, é o mercado que define os preços. Se você quiser contratar um vice-presidente de aplicativos globais que gerenciou 172 pessoas em 23 países suportando 15 mil usuários, o mercado pode muito bem estabelecer a remuneração básica de US$ 200 mil anuais. Caso você só tenha US$150 mil para gastar, terá de mudar – ou o budget ou suas expectativas.
Solução: Se você está sem cacife para contratar o candidato desejado, descubra até que ponto pode ser criativo com bônus de contratação, opções de compra de ações ou benefícios. Ou considere contratar alguém com grande potencial de crescimento.
Pecado nº. 6: Apoiar-se em generalistas de RH
Sua organização de RH é responsável por folha de pagamentos, benefícios, treinamento e relações com os funcionários. Com toda a franqueza, como você pode esperar que eles priorizem sua busca por um chief architect? Que tipo de treinamento eles tiveram para reconhecer talento técnico? Que recursos eles possuem para promover o tipo de networking estratégico, pró-ativo e focado que sua organização de TI merece?
Solução: Contrate um recrutador experiente que reporte diretamente a TI. Ou designe alguém de sua equipe para fazer uma parceria com RH para recrutamento e análise de currículos. Ou, ainda, considere unir forças com um recrutador externo que você trata como um parceiro estratégico de longo prazo.
Pecado nº. 7: Ignorar o candidato depois que ele assinou o contrato.
Entre a aceitação da proposta pelo candidato e o primeiro dia de trabalho existe um período obscuro e assustador no qual muitas coisas podem dar errado. O empregador atual o seduz com uma contra-proposta polpuda. Ele fica frustrado porque não consegue ter o acesso desejado ao departamento de RH da nova empresa. A família tem medo de se mudar para outro lugar. Ele não consegue vender a casa onde mora.
Solução: Um bom recrutador vai pegar o candidato pela mão durante o processo de pedido de demissão e contra-proposta. Também vai encorajar você a ficar em contato com o candidato durante este perídio obscuro. Se você estiver sozinho nessa hora, receba bem seu novo contratado e enfatize a mudança boa que ele está fazendo.
Martha Heller é managing director de prática de liderança de TI na ZRG, empresa de recrutamento de executivos.
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