Versão final do Manuscrito ACM
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quinta-feira, 21 de agosto de 2008
Gestão de Pessoas - A Principal Ferramenta para o Sucesso
por Fernando Italiani
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.
As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir:
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas as ações gerenciais:
1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
Desenvolvimento de Liderança
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
Um novo Modelo de Liderança
Anteriormente
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.
As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir:
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas as ações gerenciais:
1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.
Desenvolvimento de Liderança
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.
Um novo Modelo de Liderança
Anteriormente
- Ser um chefe
- Controlar as pessoas
- Centralizar a autoridade
- Estabelecimento de objetivos
- Dirigir com regras e regulamentos
- Confrontar e combater
- Mudar por necessidade e crise
- Ter um enfoque eu e meu departamento
Futuro Líder
- Ser um coach e facilitador
- Empowerment
- Distribuir a liderança
- Conciliar visão e estratégia
- Guiar com valores compartilhados
- Colaborar e unificar
- Ter um enfoque mais amplo
- Ter um enfoque de minha empresa
Papel estratégico do novo líder
Mercado estável - As empresas
Mercado estável - As empresas
- Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
- Maximizam controle interno e ordem
- Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
- Tem lutas de poder entre níveis e unidades
Papel do líder
- Definir táticas e definir o orçamento
- Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
- Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
- Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa
Mercado em constante mudança
As empresas
As empresas
- Abordagem de contingência a respeito da estratégia
- Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
- Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
- Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis
Papel do Líder
- Interpretar a realidade emergente
- Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
- Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
- Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento
Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites.
Motivação? Não, obrigado!
Por Renato Romeo
No início de 1996, assisti a uma palestra de Gene Kranz em Orlando, Flórida. Kranz foi o Diretor de Vôo da NASA na Apolo 13. Era ele quem estava no comando da missão quando o astronauta Jim Lovell, imortalizado pelo ator Tom Hanks, pronunciou a célebre frase: “Houston, we have a problem!”.
Nesta época, eu trabalhava para uma multinacional americana que tinha por tradição enviar aqueles que haviam batido suas metas para uma viagem ao Exterior, onde se misturava um pouco de lazer com trabalho. O programa de incentivo, que tinha como denominação oficial “Hundred Percent Club”, era costumeiramente chamado por todos apenas de “Clube”.
Na seção principal do Clube, onde se reuniam todos os profissionais da América Latina, acontecia um ritual que se repetia todos os anos. Primeiro, saudava-se e ovacionava-se a todos os presentes por terem batido suas metas. Em seguida, apresentavam-se os números para o próximo ano, ou seja, as novas metas que, em geral, eram uns 30% a 40% superiores ao ano que havia se findado. Por último, sempre havia um palestrante convidado para motivar a platéia, frente aos novos desafios recém anunciados.
Naquele ano, quando Gene Kranz foi o convidado do Clube, todos ouvimos, com maior ou menor atenção, o relato detalhado de como os tripulantes da Apolo 13 foram trazidos de volta à Terra pela equipe de controle de vôo da NASA. Lembro-me com clareza de uma das principais frases ditas por Kranz à sua equipe, algo como: “Nós nunca perdemos um Americano no espaço e estejamos todos certos que não perderemos um em meu turno! Falhar não é uma opção!”. Bem, era essa última frase que dava título à palestra de Kranz: “Failure is not a option!”.
Nesta palestra motivacional, a pergunta que se formou na minha mente foi a seguinte: “O que eu devo fazer para não falhar?”. E aí está o grande problema deste tipo de ação, elas não ensinam o “como fazer”, ou seja, o passo-a-passo que deve ser seguido para obtermos melhores resultados.
Na verdade, a grande maioria das ações motivacionais tenta subverter a lei da causa e conseqüência, contrariando a tudo o que Newton nos deixou em suas leis sobre a Física. Motivar seus vendedores os fará ter melhores resultados, certo? Errado! Vendedores ficam desmotivados por não alcançarem os resultados esperados. Vendedores ficam desmotivados por não venderem efetivamente. Ou seja, embora resultados baixos desmotivem os profissionais de vendas, motivação pura e simples não fará com que eles obtenham melhores resultados.
Existe uma razão bem simples para isso: obter melhores resultados depende de uma compreensão que vai muito além da motivação. Está sujeita a uma ação efetiva e mais adequada sobre o “como” vender, ou seja, o que fazer para efetivar uma venda. Embora um esforço motivacional possa gerar algum impacto inicial, já é sabido que tudo isso será anulado em um curto espaço de tempo, quando o vendedor continuar a cometer os mesmos erros de sempre, pela forma com a qual ele sempre atuou.
Isso porque, com uma ação meramente motivacional, ele não aprenderá a fazer nada diferente daquilo que sempre fez. Ou pior, essa ação pode até acentuar ainda mais as ineficiências, pois os erros estarão sendo cometidos com mais intensidade e, às vezes, em pior grau. Por exemplo, um vendedor despreparado, mas muito motivado, fará mais visitas ruins e desperdiçará mais recursos de sua empresa em encontros infrutíferos.
Pense da seguinte maneira: você faria uma cirurgia cardíaca com um leigo motivado? Guardadas as devidas proporções e com as necessárias desculpas à excelente reputação de Gene Kranz, se os engenheiros da sua equipe não estivessem bem capacitados para equacionarem os problemas que surgiram naquela missão, nem com toda a motivação ou sorte do mundo a nave de número 13, lançada às 13 horas e 13 minutos e com previsão de entrar na órbita da Lua no dia 13 de abril, teria retornado à Terra?
Na prática, o que acontece é que motivação é importante, mas preparação é fundamental. E os processos com as quais as pessoas vendem, muitas vezes são esquecidos. Para piorar ainda mais a situação, no Brasil, a palavra “processo” muitas vezes acaba soando quase como um sacrilégio, por se confundir com burocracia.
Chegou a hora de banir esse pensamento e as áreas de Recursos Humanos têm papel fundamental nessa mudança. Isso porque está comprovado que o jogo de cintura, o jeitinho brasileiro e a motivação funcionam bem até o segundo capítulo. Quando a coisa aperta mesmo, se não houver processos claros e definidos, o vendedor, assim como qualquer outro profissional, pode não ter as corretas ferramentas para desenvolver seu trabalho com a eficiência necessária. Pense nisso na próxima vez que a área comercial lhe pedir apoio para aumentar os resultados dos seus vendedores!
Fonte: www.rh.com.br
No início de 1996, assisti a uma palestra de Gene Kranz em Orlando, Flórida. Kranz foi o Diretor de Vôo da NASA na Apolo 13. Era ele quem estava no comando da missão quando o astronauta Jim Lovell, imortalizado pelo ator Tom Hanks, pronunciou a célebre frase: “Houston, we have a problem!”.
Nesta época, eu trabalhava para uma multinacional americana que tinha por tradição enviar aqueles que haviam batido suas metas para uma viagem ao Exterior, onde se misturava um pouco de lazer com trabalho. O programa de incentivo, que tinha como denominação oficial “Hundred Percent Club”, era costumeiramente chamado por todos apenas de “Clube”.
Na seção principal do Clube, onde se reuniam todos os profissionais da América Latina, acontecia um ritual que se repetia todos os anos. Primeiro, saudava-se e ovacionava-se a todos os presentes por terem batido suas metas. Em seguida, apresentavam-se os números para o próximo ano, ou seja, as novas metas que, em geral, eram uns 30% a 40% superiores ao ano que havia se findado. Por último, sempre havia um palestrante convidado para motivar a platéia, frente aos novos desafios recém anunciados.
Naquele ano, quando Gene Kranz foi o convidado do Clube, todos ouvimos, com maior ou menor atenção, o relato detalhado de como os tripulantes da Apolo 13 foram trazidos de volta à Terra pela equipe de controle de vôo da NASA. Lembro-me com clareza de uma das principais frases ditas por Kranz à sua equipe, algo como: “Nós nunca perdemos um Americano no espaço e estejamos todos certos que não perderemos um em meu turno! Falhar não é uma opção!”. Bem, era essa última frase que dava título à palestra de Kranz: “Failure is not a option!”.
Nesta palestra motivacional, a pergunta que se formou na minha mente foi a seguinte: “O que eu devo fazer para não falhar?”. E aí está o grande problema deste tipo de ação, elas não ensinam o “como fazer”, ou seja, o passo-a-passo que deve ser seguido para obtermos melhores resultados.
Na verdade, a grande maioria das ações motivacionais tenta subverter a lei da causa e conseqüência, contrariando a tudo o que Newton nos deixou em suas leis sobre a Física. Motivar seus vendedores os fará ter melhores resultados, certo? Errado! Vendedores ficam desmotivados por não alcançarem os resultados esperados. Vendedores ficam desmotivados por não venderem efetivamente. Ou seja, embora resultados baixos desmotivem os profissionais de vendas, motivação pura e simples não fará com que eles obtenham melhores resultados.
Existe uma razão bem simples para isso: obter melhores resultados depende de uma compreensão que vai muito além da motivação. Está sujeita a uma ação efetiva e mais adequada sobre o “como” vender, ou seja, o que fazer para efetivar uma venda. Embora um esforço motivacional possa gerar algum impacto inicial, já é sabido que tudo isso será anulado em um curto espaço de tempo, quando o vendedor continuar a cometer os mesmos erros de sempre, pela forma com a qual ele sempre atuou.
Isso porque, com uma ação meramente motivacional, ele não aprenderá a fazer nada diferente daquilo que sempre fez. Ou pior, essa ação pode até acentuar ainda mais as ineficiências, pois os erros estarão sendo cometidos com mais intensidade e, às vezes, em pior grau. Por exemplo, um vendedor despreparado, mas muito motivado, fará mais visitas ruins e desperdiçará mais recursos de sua empresa em encontros infrutíferos.
Pense da seguinte maneira: você faria uma cirurgia cardíaca com um leigo motivado? Guardadas as devidas proporções e com as necessárias desculpas à excelente reputação de Gene Kranz, se os engenheiros da sua equipe não estivessem bem capacitados para equacionarem os problemas que surgiram naquela missão, nem com toda a motivação ou sorte do mundo a nave de número 13, lançada às 13 horas e 13 minutos e com previsão de entrar na órbita da Lua no dia 13 de abril, teria retornado à Terra?
Na prática, o que acontece é que motivação é importante, mas preparação é fundamental. E os processos com as quais as pessoas vendem, muitas vezes são esquecidos. Para piorar ainda mais a situação, no Brasil, a palavra “processo” muitas vezes acaba soando quase como um sacrilégio, por se confundir com burocracia.
Chegou a hora de banir esse pensamento e as áreas de Recursos Humanos têm papel fundamental nessa mudança. Isso porque está comprovado que o jogo de cintura, o jeitinho brasileiro e a motivação funcionam bem até o segundo capítulo. Quando a coisa aperta mesmo, se não houver processos claros e definidos, o vendedor, assim como qualquer outro profissional, pode não ter as corretas ferramentas para desenvolver seu trabalho com a eficiência necessária. Pense nisso na próxima vez que a área comercial lhe pedir apoio para aumentar os resultados dos seus vendedores!
Fonte: www.rh.com.br
quarta-feira, 20 de agosto de 2008
PETICs
Olá Pessoas,
Aqui vai uma dica pra quem quiser obter mais informações sobre PETICs ou ICTSP (Information and Communication Technology Strategic Plan): é só digitar lá no google, ou no buscador que preferirem, o termo "Information and Communication Technology Strategic Plan " que ele encontrará muitos resultados.
:P
Aqui vai uma dica pra quem quiser obter mais informações sobre PETICs ou ICTSP (Information and Communication Technology Strategic Plan): é só digitar lá no google, ou no buscador que preferirem, o termo "Information and Communication Technology Strategic Plan " que ele encontrará muitos resultados.
:P
Google lança prêmio para mulheres na área de tecnologia
Você é ou conhece uma mulher que cursa ou concluiu cursos de Ciência da Computação e Engenharias? O Google Brasil tem uma ótimo notícia:
O Google, durante XXXVIII Congresso da Sociedade Brasileira da Computação, que ocorre em Belém (PA), entre os dias 15 e 18 de julho, lança o Prêmio Brazil Women in Technology (Mulheres na Tecnologia), para incentivar e inspirar mulheres estudantes, da graduação ao doutorado, a seguirem carreiras ligadas à engenharia e ciências da computação. O prêmio brasileiro é inspirado no prêmio Anita Borg, que em diversos países premia mulheres envolvidas com tecnologia. No Brasil, a iniciativa é inédita e conta com o apoio da Sociedade Brasileira da Computação (SBC).
“No Google buscamos talentos e notamos que há um baixo índice de mulheres na área de tecnologia. Quando descobrimos a iniciativa da SBC em fazer um workshop sobre mulheres e tecnologia no ano passado, fomos procurá-los para entender por que haviam poucas mulheres no mercado de trabalho de engenharia e ciência da computação”, diz Patricia Prieto, gerente de captação de talentos do Google Brasil. “Em conversas com a professora Claudia Bauzer Medeiros, ex-presidente e atualmente conselheira da SBC, concluímos que há falta de incentivo para que as mulheres que iniciam faculdade ou cursos técnicos se formem, é um espaço em que ainda existe uma grande predominância masculina.”
“Nossa meta com esta premiação é colaborar na pavimentação do terreno de atuação dessas mulheres. Mesmo que não queiram se candidatar a vagas no Google, acreditamos que as brasileiras têm enorme potencial criativo para se desenvolverem com computação”, afirma Berthier Ribeiro-Neto, diretor de engenharia do Google Brasil. “Podemos colaborar para que a próxima geração de engenheiros e cientistas da computação tenha maior colaboração feminina e que as estudantes que estão em dúvida inspirem-se a ficar na área.”
As inscrições poderão ser feitas entre os dias 21 de julho e 8 de setembro no site http://www.google.com/jobs/brazilwomen por mulheres de todo o país que estejam cursando graduação, mestrado ou doutorado em áreas ligadas à computação. Dez estudantes serão premiadas com laptops e visita ao escritório de engenharia do Google em Belo Horizonte (MG).
Fonte: http://www.undergoogle.com/blog/2008/07/google-lanca-premio-para-mulheres-na-area-de-tecnologia.html
As mulheres de TI
Thais Aline Cerioni
Médicas, advogadas, psicólogas, jornalistas, publicitárias, cientistas, artistas. São incontáveis as áreas em que as mulheres já conquistaram respeito e marcaram seu espaço como profissionais de destaque.
Entretanto, quando o assunto é tecnologia, a situação ainda não é tão igualitária. No Brasil, os dedos de duas mãos são quase suficientes para contar os principais nomes femininos no mercado de TI – tanto na indústria quanto na liderança da área de tecnologia das corporações. A experiência mostra que este quadro deve-se menos a uma possível falta de aptidão e mais a um vício cultural que torna senso comum que, se as mulheres não sabem sequer programar o DVD player, jamais poderiam ser a principal executiva de TI de uma grande corporação.
Preconceitos são fracos exatamente por serem construídos sobre imagens facilmente destruídas pela realidade. E é assim que as mulheres vêm conquistando cada vez mais cargos de liderança no setor de tecnologia da informação – a exemplo do que acontece nas demais posições executivas.
Levantamento realizado pela consultoria de recursos humanos Catho com mais de 95 mil companhias mostra que, atualmente, 20,2% das empresas brasileiras têm mulheres na presidência ou em cargo equivalente. O número representa um aumento significativo em relação a 2001, quando eram 13,9% as corporações comandadas por elas.
“Estatisticamente, o número de mulheres em diretorias ou gerências era mínimo ou quase zero há alguns anos, em qualquer profissão”, aponta Fátima Zorzato, presidente da empresa de executive search Russel Reynolds. Em sua visão, além das questões culturais, o crescimento deve-se à maior valorização de algumas características – notadamente femininas – em posições gerenciais. No mercado de TI, soma-se a isto a valorização de profissionais com perfis menos técnicos. “Entre os CIOs, a necessidade de se relacionar com os usuários, por exemplo, torna a sensibilidade um fator mais valorizado”, destaca.
Fátima, assim como diversas executivas do segmento, acredita que o avanço das mulheres no mercado de TI é uma questão de tempo. Com presença cada vez mais expressiva no setor e boa parte dos CIOs próximos à aposentadoria, são grandes as chances da próxima geração de líderes de tecnologia ser mais feminina. Se as executivas que vêm por aí seguirem os passos das que já se firmaram no setor, a tecnologia só tem a ganhar com esta tendência.
A participação das mulheres no mercado e suas características particulares motivaram a consultoria Gartner há quatro anos a promover encontros apenas com as CIOs mulheres. “No começo achávamos que seriam poucas interessadas, mas percebemos que algumas ações diferenciadas fez o número crescer de 20 para 80 participantes entre a primeira e a oitava edição [que acontece entre os dias 8 e 9 de março]”, explica a vice-presidente do Executive Program do Gartner, Ione Coco.
A executiva afirma ainda que o estilo de liderança é diferente, assim como o nível de estresse e a credibilidade. “Elas querem se reunir para discutir os assuntos do seu jeito e inclusive pedem para que eu não leve analistas homens aos encontros”, revela.
Fonte: www.uol.com.br
Entretanto, quando o assunto é tecnologia, a situação ainda não é tão igualitária. No Brasil, os dedos de duas mãos são quase suficientes para contar os principais nomes femininos no mercado de TI – tanto na indústria quanto na liderança da área de tecnologia das corporações. A experiência mostra que este quadro deve-se menos a uma possível falta de aptidão e mais a um vício cultural que torna senso comum que, se as mulheres não sabem sequer programar o DVD player, jamais poderiam ser a principal executiva de TI de uma grande corporação.
Preconceitos são fracos exatamente por serem construídos sobre imagens facilmente destruídas pela realidade. E é assim que as mulheres vêm conquistando cada vez mais cargos de liderança no setor de tecnologia da informação – a exemplo do que acontece nas demais posições executivas.
Levantamento realizado pela consultoria de recursos humanos Catho com mais de 95 mil companhias mostra que, atualmente, 20,2% das empresas brasileiras têm mulheres na presidência ou em cargo equivalente. O número representa um aumento significativo em relação a 2001, quando eram 13,9% as corporações comandadas por elas.
“Estatisticamente, o número de mulheres em diretorias ou gerências era mínimo ou quase zero há alguns anos, em qualquer profissão”, aponta Fátima Zorzato, presidente da empresa de executive search Russel Reynolds. Em sua visão, além das questões culturais, o crescimento deve-se à maior valorização de algumas características – notadamente femininas – em posições gerenciais. No mercado de TI, soma-se a isto a valorização de profissionais com perfis menos técnicos. “Entre os CIOs, a necessidade de se relacionar com os usuários, por exemplo, torna a sensibilidade um fator mais valorizado”, destaca.
Fátima, assim como diversas executivas do segmento, acredita que o avanço das mulheres no mercado de TI é uma questão de tempo. Com presença cada vez mais expressiva no setor e boa parte dos CIOs próximos à aposentadoria, são grandes as chances da próxima geração de líderes de tecnologia ser mais feminina. Se as executivas que vêm por aí seguirem os passos das que já se firmaram no setor, a tecnologia só tem a ganhar com esta tendência.
A participação das mulheres no mercado e suas características particulares motivaram a consultoria Gartner há quatro anos a promover encontros apenas com as CIOs mulheres. “No começo achávamos que seriam poucas interessadas, mas percebemos que algumas ações diferenciadas fez o número crescer de 20 para 80 participantes entre a primeira e a oitava edição [que acontece entre os dias 8 e 9 de março]”, explica a vice-presidente do Executive Program do Gartner, Ione Coco.
A executiva afirma ainda que o estilo de liderança é diferente, assim como o nível de estresse e a credibilidade. “Elas querem se reunir para discutir os assuntos do seu jeito e inclusive pedem para que eu não leve analistas homens aos encontros”, revela.
Fonte: www.uol.com.br
TREINAMENTO DE PESSOAS – REFLEXÃO E CUIDADOS
É cada vez maior o número de organizações e indivíduos que buscam o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. É imperativo esta busca por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuação.
Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função:
Do enfrentamento da competitividade e das adversidades do mercado;
Da consonância que se deve ter com o mercado (até por uma questão de sobrevivência);
De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais,
De turbulências e incertezas internas e externas,
Do correto posicionamento diante da concorrência que também procura - quase sempre sem alardes - o aperfeiçoamento que necessita.
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se utilizando com frequência - é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Entretanto, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o "curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.
Faz – se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais fácil decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o conhecimento correto já adquirido.
Fonte: www.rhportal.com.br
Banco de Talentos Interno
Pessoas,
O Banco de Talentos é uma das formas de valorização das pessoas no ambiente de trabalho. As pessoas geralmente almejam cargos mais importantes, e quantas vezes a empresa busca no ambiente externo pessoas para ocupar tais cargos?
O objetivo do Banco de Talentos é relacionar para os gestores, a partir de um perfil ideal definido, quais pessoas da empresa estariam aptas para um determinado cargo.
Muitas empresas implementam esta ideia já há algum tempo, leiam abaixo a matéria publicada na Veja.
Eles querem que você fique
Empresas estão oferecendo oportunidades para que os funcionários mudem de atividade mas não saiam da companhia
Adriana Setti e Tatiana Chiari
Existem profissionais que gostam de passear pelo mercado. Eles trabalham em várias companhias, muitas vezes ocupando cargos diferentes. Agora, as pessoas já podem fazer isso dentro das próprias empresas. Um número crescente de corporações estimula seus empregados a trocar de função e permanecer na casa. Para eles, é a chance de se tornar um profissional polivalente, acumular experiência em uma nova atividade e mudar de cargo sem trocar de patrão. Para a firma, é a oportunidade de manter um funcionário que já conhece a filosofia da casa e que, por ser mais versátil, pode ocupar no futuro um posto de comando. Uma pesquisa recente realizada pela Arthur Andersen com 130 organizações brasileiras mostrou que 27% das grandes firmas do país estão empenhadas em implantar políticas para segurar os empregados na instituição. Algumas já estão com a mão na massa. Empresas como IBM, Pão de Açúcar, Volvo e AmBev mantêm programas oficiais de remanejamento de pessoal, em que as pessoas podem pedir transferência para outro posto dentro da própria organização.
A tentativa de promover esse rodízio de funções partiu de duas observações. A primeira é mais imediata: muitos talentos deixavam a casa porque não estavam trabalhando no cargo adequado para eles. A segunda observação é de longo prazo: toda organização necessita de líderes, e é preciso formá-los. Em geral, o presidente de uma companhia é justamente aquele executivo que passou pelo maior número de diretorias e, durante essas mudanças, adquiriu uma visão mais completa da instituição. O mesmo acontece com os cargos de chefia. Normalmente, o mais preparado é aquele que domina melhor os conhecimentos de diferentes funções. Por essas razões, as organizações vêm apostando na prata da casa para preencher vagas disponíveis. O anúncio é feito por meio da rede interna de comunicação, a intranet, ou pelos quadros de avisos. Os candidatos enviam currículos e participam de uma entrevista, na qual apresentam as habilidades que imaginam ter para o cargo. Outra estratégia utilizada pelas corporações é o chamado banco de talentos interno. As companhias fazem avaliação constante do desempenho dos empregados e mantêm num arquivo a ficha de cada um. Se há vagas para um determinado setor, o departamento de recursos humanos faz uma pesquisa no banco e tenta unir a necessidade da empresa aos desejos do funcionário.
Estimular a mobilidade entre departamentos de uma mesma companhia não é novidade no exterior. A prática já é utilizada por multinacionais há duas décadas, com o nome de "job rotation". Descobriu-se recentemente que o hábito deveria tornar-se uma política sólida para o recrutamento. Os primeiros programas formais de "job rotation" surgiram no Estados Unidos. De dez anos para cá, com a necessidade de as empresas serem mais competitivas e ágeis, houve redução do quadro de funcionários e mudança de estrutura dentro das organizações. As firmas se tornaram menos verticais, ou seja, possuem um número menor de patamares em sua escala hierárquica. Além disso, a responsabilidade migrou também para os níveis inferiores. Hoje, funcionários de escalões mais baixos precisam pensar e agir como gerentes, saber interpretar informações e tomar decisões. No mundo corporativo, o bom profissional é aquele que domina muitos assuntos e tem uma noção global do negócio em que a empresa atua. Para estar dentro dessa nova filosofia, é preciso estar atento às oportunidades de crescimento que estão logo ali, na sala ao lado.
A rede de supermercados Pão de Açúcar foi uma das pioneiras no Brasil a institucionalizar a política de incentivo a mudanças. Há cinco anos, criou um banco de talentos interno. Hoje, 70% das vagas são preenchidas com funcionários da própria companhia. A Volvo também tem um programa bem estruturado para os empregados que querem diversificar seu campo de atuação. Lá existe constante avaliação de todos os funcionários, por meio de um sistema chamado 360 graus. Quanto mais o profissional troca de departamento e desenvolve outras habilidades, mais pontos soma. Atualmente há 1.300 currículos cadastrados no programa. Quase 30% já pediram para trocar de lugar. Na AmBev, quem não tem visão global da empresa não alcança posição de destaque. A coordenadora de merchandising Mônica Faralli é um exemplo acabado disso. Ela entrou na empresa em 1994 como secretária da presidência, passou pelas áreas de eventos, de controle e planejamento de marketing e agora está em logística de materiais. Nesse período conseguiu dobrar o salário. "A empresa quer pessoas com iniciativa, e não aquelas que ficam paradas no mesmo lugar", diz Mônica.
As grandes companhias estão constantemente buscando formas de melhorar seus resultados e aumentar a produtividade. É por essa razão que se fala tanto em liderança, em trabalho de equipe e em criatividade. Dentro das características mais desejadas pela companhia, aparece também a versatilidade. Quando um funcionário troca de posto e consegue se sair bem, isso chama a atenção da chefia. Ou seja: além de ele deixar aquela função em que já deu o que tinha de dar, imediatamente se torna um bom candidato para alçar maiores vôos. É lógico que nem todo mundo nasce pronto para se transformar num curinga de uma hora para outra. Mas, segundo especialistas, a versatilidade é uma qualidade que pode ser estimulada durante a carreira. Todos os estudos mostram que, quando incentivada, essa capacidade de desempenhar diferentes papéis na empresa acaba desenvolvendo dons que a pessoa não imaginava possuir. Diferentemente da liderança, que exige um perfil mais específico, a versatilidade é também uma questão de prática. Muitos só vão descobrir essa virtude depois de tentar. E para que isso aconteça é necessário estar aberto a novas experiências e desafios.
O Banco de Talentos é uma das formas de valorização das pessoas no ambiente de trabalho. As pessoas geralmente almejam cargos mais importantes, e quantas vezes a empresa busca no ambiente externo pessoas para ocupar tais cargos?
O objetivo do Banco de Talentos é relacionar para os gestores, a partir de um perfil ideal definido, quais pessoas da empresa estariam aptas para um determinado cargo.
Muitas empresas implementam esta ideia já há algum tempo, leiam abaixo a matéria publicada na Veja.
Eles querem que você fique
Empresas estão oferecendo oportunidades para que os funcionários mudem de atividade mas não saiam da companhia
Adriana Setti e Tatiana Chiari
Existem profissionais que gostam de passear pelo mercado. Eles trabalham em várias companhias, muitas vezes ocupando cargos diferentes. Agora, as pessoas já podem fazer isso dentro das próprias empresas. Um número crescente de corporações estimula seus empregados a trocar de função e permanecer na casa. Para eles, é a chance de se tornar um profissional polivalente, acumular experiência em uma nova atividade e mudar de cargo sem trocar de patrão. Para a firma, é a oportunidade de manter um funcionário que já conhece a filosofia da casa e que, por ser mais versátil, pode ocupar no futuro um posto de comando. Uma pesquisa recente realizada pela Arthur Andersen com 130 organizações brasileiras mostrou que 27% das grandes firmas do país estão empenhadas em implantar políticas para segurar os empregados na instituição. Algumas já estão com a mão na massa. Empresas como IBM, Pão de Açúcar, Volvo e AmBev mantêm programas oficiais de remanejamento de pessoal, em que as pessoas podem pedir transferência para outro posto dentro da própria organização.
A tentativa de promover esse rodízio de funções partiu de duas observações. A primeira é mais imediata: muitos talentos deixavam a casa porque não estavam trabalhando no cargo adequado para eles. A segunda observação é de longo prazo: toda organização necessita de líderes, e é preciso formá-los. Em geral, o presidente de uma companhia é justamente aquele executivo que passou pelo maior número de diretorias e, durante essas mudanças, adquiriu uma visão mais completa da instituição. O mesmo acontece com os cargos de chefia. Normalmente, o mais preparado é aquele que domina melhor os conhecimentos de diferentes funções. Por essas razões, as organizações vêm apostando na prata da casa para preencher vagas disponíveis. O anúncio é feito por meio da rede interna de comunicação, a intranet, ou pelos quadros de avisos. Os candidatos enviam currículos e participam de uma entrevista, na qual apresentam as habilidades que imaginam ter para o cargo. Outra estratégia utilizada pelas corporações é o chamado banco de talentos interno. As companhias fazem avaliação constante do desempenho dos empregados e mantêm num arquivo a ficha de cada um. Se há vagas para um determinado setor, o departamento de recursos humanos faz uma pesquisa no banco e tenta unir a necessidade da empresa aos desejos do funcionário.
Estimular a mobilidade entre departamentos de uma mesma companhia não é novidade no exterior. A prática já é utilizada por multinacionais há duas décadas, com o nome de "job rotation". Descobriu-se recentemente que o hábito deveria tornar-se uma política sólida para o recrutamento. Os primeiros programas formais de "job rotation" surgiram no Estados Unidos. De dez anos para cá, com a necessidade de as empresas serem mais competitivas e ágeis, houve redução do quadro de funcionários e mudança de estrutura dentro das organizações. As firmas se tornaram menos verticais, ou seja, possuem um número menor de patamares em sua escala hierárquica. Além disso, a responsabilidade migrou também para os níveis inferiores. Hoje, funcionários de escalões mais baixos precisam pensar e agir como gerentes, saber interpretar informações e tomar decisões. No mundo corporativo, o bom profissional é aquele que domina muitos assuntos e tem uma noção global do negócio em que a empresa atua. Para estar dentro dessa nova filosofia, é preciso estar atento às oportunidades de crescimento que estão logo ali, na sala ao lado.
A rede de supermercados Pão de Açúcar foi uma das pioneiras no Brasil a institucionalizar a política de incentivo a mudanças. Há cinco anos, criou um banco de talentos interno. Hoje, 70% das vagas são preenchidas com funcionários da própria companhia. A Volvo também tem um programa bem estruturado para os empregados que querem diversificar seu campo de atuação. Lá existe constante avaliação de todos os funcionários, por meio de um sistema chamado 360 graus. Quanto mais o profissional troca de departamento e desenvolve outras habilidades, mais pontos soma. Atualmente há 1.300 currículos cadastrados no programa. Quase 30% já pediram para trocar de lugar. Na AmBev, quem não tem visão global da empresa não alcança posição de destaque. A coordenadora de merchandising Mônica Faralli é um exemplo acabado disso. Ela entrou na empresa em 1994 como secretária da presidência, passou pelas áreas de eventos, de controle e planejamento de marketing e agora está em logística de materiais. Nesse período conseguiu dobrar o salário. "A empresa quer pessoas com iniciativa, e não aquelas que ficam paradas no mesmo lugar", diz Mônica.
As grandes companhias estão constantemente buscando formas de melhorar seus resultados e aumentar a produtividade. É por essa razão que se fala tanto em liderança, em trabalho de equipe e em criatividade. Dentro das características mais desejadas pela companhia, aparece também a versatilidade. Quando um funcionário troca de posto e consegue se sair bem, isso chama a atenção da chefia. Ou seja: além de ele deixar aquela função em que já deu o que tinha de dar, imediatamente se torna um bom candidato para alçar maiores vôos. É lógico que nem todo mundo nasce pronto para se transformar num curinga de uma hora para outra. Mas, segundo especialistas, a versatilidade é uma qualidade que pode ser estimulada durante a carreira. Todos os estudos mostram que, quando incentivada, essa capacidade de desempenhar diferentes papéis na empresa acaba desenvolvendo dons que a pessoa não imaginava possuir. Diferentemente da liderança, que exige um perfil mais específico, a versatilidade é também uma questão de prática. Muitos só vão descobrir essa virtude depois de tentar. E para que isso aconteça é necessário estar aberto a novas experiências e desafios.
O Treinamento como Centro de Lucro
Miguel Ignatios (1), presidente da ADVB, ao comentar sobre a importância do treinamento, diz o seguinte: “Investir em 'recursos humanos' é o melhor negócio que existe: não tem risco e o retorno é alto”. (Grifo nosso)
Realmente, os fatos estão comprovando que as empresas bem sucedidas consideram o 'RH' e, mais precisamente, o treinamento um ótimo investimento.
De acordo com Hamblin (2):
“Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO, que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS”.
Portanto, o que o treinamento “provoca”, devemos “medir” utilizando as seguintes avaliações:
· Avaliação tipo REAÇÃO
· Avaliação da APRENDIZAGEM
· Avaliação da mudança de COMPORTAMENTO
· Avaliação dos RESULTADOS – Qualitativos e Quantitativos
· Avaliação do RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI
O desafio atual dos profissionais de 'RH' é utilizar as avaliações para provar que treinamento é investimento que dá resultado; muito resultado!
Para as empresas que desejam transformar o treinamento e desenvolvimento de pessoas num verdadeiro centro de lucro, uma das estratégias recomendadas é a implementação da norma ISO 10015. De acordo com esta norma e com todas as normas de gestão, não basta treinar; é preciso “provar” que o treinamento deu resultado.
Para avaliar resultados do treinamento existem vários recursos e processos, mas certamente um dos melhores é o ROI.
Num programa de treinamento desenvolvido pela Vale, o índice de retorno – Return On Investiment – ROI – foi de 1977%. (3)
Fatos como este chegam a provocar uma dissonância cognitiva, ou seja, as pessoas custam a acreditar que este resultado é possível.
Mas, certamente, é possível e até fácil de conseguir, desde que o treinamento seja desenvolvido com eficiência e eficácia:
Eficiência: Quando o treinamento é corretamente desenvolvido de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015.
Eficácia: Quando as avaliações do treinamento fornecem evidências objetivas de que os resultados almejados foram alcançados.
Implementar as Diretrizes para Treinamento dadas pela Norma ISO 10015 é uma estratégia que o 'RH' deve utilizar para que o treinamento seja um centro de lucro. ”[...] não tem risco e o retorno é alto”.
Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Bibliografia:
1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out.
2007. p.9
2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill,
1978
3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer Educação
- área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, objetiva a formação
contínua de todos os funcionários técnico-operacionais das áreas de minas,
portos, usinas e ferrovias.
Sebastião Guimarães - Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento.
Artigo disponível em: http://www.rtd.com.br
Realmente, os fatos estão comprovando que as empresas bem sucedidas consideram o 'RH' e, mais precisamente, o treinamento um ótimo investimento.
De acordo com Hamblin (2):
“Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO, que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS”.
Portanto, o que o treinamento “provoca”, devemos “medir” utilizando as seguintes avaliações:
· Avaliação tipo REAÇÃO
· Avaliação da APRENDIZAGEM
· Avaliação da mudança de COMPORTAMENTO
· Avaliação dos RESULTADOS – Qualitativos e Quantitativos
· Avaliação do RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI
O desafio atual dos profissionais de 'RH' é utilizar as avaliações para provar que treinamento é investimento que dá resultado; muito resultado!
Para as empresas que desejam transformar o treinamento e desenvolvimento de pessoas num verdadeiro centro de lucro, uma das estratégias recomendadas é a implementação da norma ISO 10015. De acordo com esta norma e com todas as normas de gestão, não basta treinar; é preciso “provar” que o treinamento deu resultado.
Para avaliar resultados do treinamento existem vários recursos e processos, mas certamente um dos melhores é o ROI.
Num programa de treinamento desenvolvido pela Vale, o índice de retorno – Return On Investiment – ROI – foi de 1977%. (3)
Fatos como este chegam a provocar uma dissonância cognitiva, ou seja, as pessoas custam a acreditar que este resultado é possível.
Mas, certamente, é possível e até fácil de conseguir, desde que o treinamento seja desenvolvido com eficiência e eficácia:
Eficiência: Quando o treinamento é corretamente desenvolvido de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015.
Eficácia: Quando as avaliações do treinamento fornecem evidências objetivas de que os resultados almejados foram alcançados.
Implementar as Diretrizes para Treinamento dadas pela Norma ISO 10015 é uma estratégia que o 'RH' deve utilizar para que o treinamento seja um centro de lucro. ”[...] não tem risco e o retorno é alto”.
Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Bibliografia:
1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out.
2007. p.9
2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill,
1978
3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer Educação
- área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, objetiva a formação
contínua de todos os funcionários técnico-operacionais das áreas de minas,
portos, usinas e ferrovias.
Sebastião Guimarães - Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento.
Artigo disponível em: http://www.rtd.com.br
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